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PMC管理知识PMC：“Product Material Control”的英文缩写形式，意思是：生产及物料控制。通常它分为两个部分： 一、PC：生产控制或生产管制，台湾和日资公司俗称为“生管”。主要职能是生产的计划与生产的进度控制和管理。 二、MC：物料控制，俗称物控，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制，其中还包括坏料控制和正常进出用料控制等。● PMC管理做得差，容易造成什么现象？PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：1、 经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料2、 生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。3、 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。4、 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。5、 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。6、 计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。7、 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环.那么，这种混乱局面所产生的主要责任在于公司的PMC负责人，面对这种混乱的局面，该从哪方面着手，来开展工作呢？” 根据经验，建议先从如下几个方面开展工作： 一、向公司领导说明什么是PMC，然后请求领导对PMC的工作进行明确的具体分工。 二、PMC横跨生产和物控两大系统以及计划、排产、采购、仓储、供应、生产、质检等若干子系统，因此，您要明确提出自己的管辖范围和

工作职责。如果您确有能力全面负责PMC工作，就勇挑重担；如果您确实感到力不从心，那就应该主动请求减轻职责压力，管你应该管、能管好的工作。决对不当说不清责任的PMC主管。 三、一定要知道：担任什么职务就承担什么责任。正所谓：不在其位不谋其政。按照PMC的管辖范围，应由副总经理或副厂长来负责。 四、一定要知道：有什么职务就需要有什么权力。试想：有职无权如何开展工作？ 五、一定要知道：做事情要量力而为。PMC应适时跟踪和监控计划执行情况，主要有四个方面，1、订单执行、2、物料到位执行、3、生产指令执行、4、在线物料/半成品品质跟踪四个方面，PMC工作关键是沟通、协调. 针对四个方面应该如何去开展，每一方面需要哪一方的资源/技术支持，如何去调动，行进过程中如何进行有效的监控，让各相关方都能在需要的时候得到需要的能完成任务的简单指引. ERP系统中的PMC模块并不复杂，关键是如何让相关方明白其中的关系和重要性后，认真地去执行；并不是只要PMC部门明白就行.

建立一个PMC体系需要相当的一段时间，同时在公司高层不能足够意识到PMC的重要性时，作为一个PMC主管所承受的压力是相当大的，首先需要与同级部门营造良好的沟通环境，不能指责同级部门做的不好，你只需要告诉他们如果不按照你的统筹计划去做会有什么造成什么样的结果，他们错了几次就会发现PMC是在帮他们，而不是在指挥和指责他们，只有建立了良好的沟通渠道和赢得了同级部门的信任，你才能融入都这个组织，这是你才能顺顺当当的开展工作和在任何时候都发言权，同时要记住PMC主管的官不大，但行政级别是很高的，一般在公司组织架构里面是直接由总经理或有相当权威的副总领导，有人在撑腰在不怕摔破后脑勺1、明确PMC部门的工作范围与职责2、现在从事相关工作人员的了解及现行工作流程的了解3、提出PMC部的组织架构，及各员工的工职责4、向上司提出你的工作方案5、公司组织架构及业务流程的重组（上司）6、试运行（期间出责异常，原单位负责60%）7、整理计划所需基础资料（库存、工艺、BOM、采购、质量等状况）

8、制定MPS9、试运行（计划达率？）10、分析产值是否提高（成绩和生产共享）等等吧

其实，快速建立一个具有可执行性的PMC分四个环节做就可以了。第一个环节：确定公司的产品方向和产品策略这个环节是一个PMC的基础，也可以说是一个公司的市场基础，盈利基础，一个公司必然有一个非常明确产品方向和产品策略，这个方向和策略只是一个框架性的东西，只是画了一个圈子，告诉公司的员工我们要做什么东西，那些是重点产品的，那些二线产品，如何做这些产品，比如说一个软件公司，其产品方向就是个人用户，一共有四条产品线，分别是娱乐，办公，网络应用和系统安全，娱乐和办公是一线产品，其产品策略根据公司的实际情况，是以自研为主，市场零售为主渠道，还是以合作为主，OEM为主渠道，是做领头羊还是做追随者，这就是一个原则性的东西，公司任何人都得了解，如果是面向个人用户的系统安全软件，以OEM为主，那么这个公司即使有实力开发企业级的系统安全软件，那么他也不会去做的，因为不能违反公司的产品方向，违反了方向，就会造成公司资源的紧张，尤其对于产品管理中心来说，这更是大忌，一个PMC如果连自己公司的产品方向都不清楚，你能想象他可能会和公司呼吸保持一致吗？联盟中有兄弟就说的好：PMC一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什么。因此，在你建立PMC的时候，首先要把这个明确了，形成一个文档，每当一个PMC入职的时候，把这个文档交给他看，这个公司不是人力资源部来做的，而是你来做的，只有你是最了解公司产品方向的人，其实这个文档非常简单，我建议用一个矩形图来描述就可以了，上面说明公司的产品线有那些，所有产品的技术核心是什么，在技术核心上已经存在有那些产品应用，每个产品应用都处于那个阶段（上升还是下降，其实就是一个简单的产品生命周期线）等可以让新人一幕了然的信息，这样，新人进来后就不会每天追着你问：我们应该做什么产品；做这个产品合适吗？等这些基础的问题，如果是一个比较有经验的PM，他在看到这份文档之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，无需再多费口舌。总结一下：这个环节就是明确PMC能做什么。第二个环节：确定公司的内外资源如果说第一个环节确定了PMC能做什么，那么这个环节要解决的问题就是能做到什么程度，也就是你做出来的产品能做成什么样子。公司的内

外资源主要包括技术资源，市场资源，物质资源（包括设备和可投入资金），外部资源则包括合作伙伴，公共关系（含政府），口碑，影响力等。其实起主要作用的还是内部资源，先说一下技术资源。技术资源简单的说就是研发和生产部门能把你设计出来的产品做到那种程度，举个不太恰当的例子，同样是一部汽车，都是四个轮子一个发动机，国产和进口车的质量却是千差万别，难道是我们的产品设计人员笨，设计不出好的汽车来，不是的，是因为我们的生产部门的制造工艺比不上国外的企业，这点在国内好多产品中都可以看到，东西是能做出来，但是品质就不是一个档次的了。市场资源就是要明确我们目标用户有那些，市场范围有多大，每个市场中我们的份额有多少，一般采用什么样的形式进入市场等等，明确了这个资源，在你前期做一些市场调研的时候就会有针对性，而不会出现把羽绒服考虑卖到广东的笑话，在后期的时候就会有助于PM制定合适的市场销售策略，更好的协助销售部门完成产品的上市。物质资源就是要明确公司现有那些设备是可用的，公司愿意为那些产品多投入，那些产品少投入或者不投入，这就决定了PM在工作的时候必须有侧重，不要为一个公司不重视的产品而渴望获得公司大部份的资源，除非你有回天之力，否则还是慎重为好，避免出现自己把自己折到里面的窘境。对于外部资源，就不一一说了，因为外部资源可变因素太多，不是PMC一个人可以把握好的，就只说一下外部资源中的合作伙伴吧。曾经在设计一款软件的时候，有一个功能出了一些问题，其实这个功能很简单，开发人员不是不能做，而是一旦自己去开发的话，会直接影响到产品的发布周期，这个时候就需要考虑借助外力来实现了，因此我们找到了一个做共享软件的个人，正好他已经有一个成型的东西了，为什么要找个人呢，因为个人比公司来说，更容易谈成，并且价格也不会很高，记得当时只花了2000块钱就把这个功能搞定了。举这个例子就是说明PMC手里一定要有一些外部的资源，尤其是合作伙伴的资源，行业不限，积累足够多的外部资源，可以使你在工作中更得心应手，不过应该注意一点的是：产品的核心一定要在自己手里，并且合作要考虑成本，还要采用合适的合作方式。一旦有足够的合作伙伴，从某种意义上来说，是把自己产品的外延大大地延伸了，这对于自己来说，是非常有好处的。总结一下：这个环节就是明确PMC能把产品做成什么第三个环节：确定上下游部门的工作联系这个环节是PMC中得必要手段，因为只要是体系，就必然和各种各样的人和部门打交道，尤其对于PMC而言，更是重要，因为PMC工作的本质实际就是运用公司内外的各种资源为产品服务，缺乏了关系的产品部门是根本不可能做出任何产品来的，但是因为PMC要涉及的部门基本都

是同级的或者是还要高一级的，因此确定上下游部门的工作联系一定要明确成文，经过公司高层的认可，并且和其它部门形成共识，主要的作用是要让其它部门能够意识到PMC是干什么的，有什么作用，能为其它部门提供什么，同时又需要其它部门为PMC提供什么，这个过程是比较繁琐的，可以通过培训，私聊等各种方式灌输PMC的思想，实在不行，就必须靠高层的强制力来推动了，但是前提一定是高层铁了心要建立自己的PMC，否则一旦涉及到部门利益之争，高层肯定会牺牲新建部门的利益。其实这个环节的核心就是确定PMC的入口和出口分别是什么部门，相应的接口规范是什么，一旦出现问题，应该如何解决的问题。部门之间肯定是存在利益之争的，公司为了保证各部门能在共同利益的前提下协同工作，就必须制定一个顾大兼小的契约，这就是部门规范和接口规范，这对于PMC来说，就更显的重要，因为PMC是公司内唯一会和公司所有部门打交道的部门，包括市场，销售，研发，生产，甚至财务等，如果没有一个明确的上下游部门的工作规范，PMC是很难开展工作的。总结一下：这个环节就是明确PMC的工作得依靠那些部门来做第四个环节：确定部门内部的规范和流程（保证）这个环节是PMC中的保证，也是整个PMC中的核心建设方向，也是唯一的可以完全由PMC自己控制的环节。PMC的主要规范包括：1）部门规范：这个规范就是要说明PMC的工作职责，工作特点，内外联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对PMC的一个定性。2）人员规范：这个规范就是要说明PMC的人员设置，人员要求，个人工作职责，个人工作范围等内容，是对PMC人员的一个定性。3）产品规范：这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产品方向等内容，是明确PMC要做那些产品，现有产品都处于什么阶段（这在第一个环节中就应该明确）。4）文档规范：就目前情况来说，公司内外沟通的纽带还主要以文档为主，尤其对于PMC这样的部门来说，文档就显的更为重要，主要包括文档模板，文档编号规范，文档存取规范，文档撰写规范，文档级别规范等，其实文档不在多，而在适用和使用，坚决反对从网上下载模板直接使用，文档别看简单，其实真正好的文档全是经过千锤百炼的。5）流程规范：这个规范主要就是说明PMC在工作中的工作流是什么样子的，从一个产品概念提出到完全上市，这个过程中需要那些环节，需要那些部门，PMC在每个环节都扮演什么角色，其中最重要的就是产品规划流程（根据产品实现特点应该有自研，外包，合作，如果按产品应用方向应该有个人应用产品，企业应用产品），其它可能涉及到的流程

还应该有个人考核流程，对外合作流程等。6）考评规范：这个规范就是要说明PMC在公司内是如何被考核的，个人在部门内是如何被考核的，考核的标准是什么，如何考核，如何晋升和降级等内容。PMC的主要流程包括：1）产品规划流程：这个流程应该准确描述出产品从概念化阶段一直到市场化阶段所要经过的各个环节，每个环节的负责人，应该出现的里程碑，应该出现的文档等。如果公司产品线比较广泛，涉及个人，企业，自研和合作等各种形式，那么就得考虑是否需要制定不同的产品规划流程。有时候一个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段，这就需要把流程分解，分阶段细化，一般按照产品的5个阶段细化就可以了（产品的5个阶段请参看 “产品规划的概要说明”一文）。2）考核流程：这个流程主要说明一个PMC是否称职需要经过那些步骤才可以得出，而不是凭个人的主观判断来得出，这个流程看似简单，其实很难，因为一个合理的考核流程才能客观和综合的对一个PMC进行评价，我建议，这个流程多和人力资源的同事沟通，千万不要闭门造车。对于流程来说，基本的原则就是详细、准确、清晰。总结一下：这个环节就是要明确怎么做才能实现PMC的目标这四个环节涵盖了产品管理体系的基本范畴，也仅仅是进行一个概述性的说明，具体的操作还需要自己根据公司的实际情况进行。

● 产能分析主要针对哪几个方面？　　产能的分析主要针对以下几个方面： 　　1、 做何种机型以及此机型的制造流程。 　　2、 制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。 　　3、 产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。 　4、 材料的准备前置时间。 　　5、 生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。● 生产排期应注意什么原则？ 　　生产计划排程的安排应注意以下原则： 　　1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。　　　3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待

料事件。 　　4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。PMC的流程从大的来看就是公司的运作流程：从销售得到订单开始，PMC就该接手并参与到后面所有的工作中，新产品的关务的合同备案（如无外销则无需海关备案），然后是根据需求得到MRP（物料需求计划），指导采购下单并根据料况及时调整生产，因为料况的变化是比较大的，所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产。成品OK后还得关注是否及时入库，然后出货扣账，再就是关务出货是否会有问题...直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏（RMA），当然了，做到后面就是细节问题了.

目前很多企业都不知道什么是PMC，但是又知道必须有PMC，而且优秀的企业都运用了这一组织，所以自己也成立了PMC部门，但是用来干什么，怎么运用这一指挥部门。似乎每个企业都不同。不过既然有心成立这一部门，证明企业是在想用和怎么用的矛盾中。因此，你急于需要做的，是把烦躁的心情稳定下来，先从以下几个方面着手： 1、对PMC部门目前存在的问题罗列出来。 2、针对这些问题进行逐一分析，把自己能解决的问题和上司必须解决的问题分开。 3、制定专题改善报告，让领导和生产部门、采购部门领导、最重要的的，要叫总经理参与这个会议。 这个专题报告非常重要，它关系到你自己的前途和工作是否能够顺利解决。所以报告要简洁、直观， 有理论有自己看到的问题案例。要足以说服你的领导及你的同事。要客观，不要去抨击别人的工作好坏。要事实求事，本着改善工作的态度去做。要诚恳。因为刚到一个公司，通常代表着一种新的血液。容易被人排斥，也容易被领导赏识。所以报告要中肯，切不可锋芒毕露。因为PMC是一个协调指挥中心，需要各部门的协助，如果出来乍到得罪他人，工作就比较难以开展。再好的方案，也很难落实。 4、通常来说PMC很难做，大部分原因，不是来自于采购。而是来自生产部门，可能生产部门没有生产能力表，不准确的标准时间，和比匹配的生产方式。这些都要好好跟生产部门沟通。没有生产部门基础的数据和改善的结合，PMC是很难做好的。计划的准确来自于对自己的能力的准确把握，才能在每个环节里计算得很精准，否则计划就变得粗大空。

PMC工作的管理，在国内公司的定义与分工均有不同的见解；有的侧重于生产管理的，有的侧重于物料上的管理，都因公司性质来定。但无论从哪方面着手，都可以归类于PMC管理之中。PMC工作注重的是沟通与协调，不管是在哪个公司，PMC都作为一个中心环节，起着承上启下的关系，上至公司业务销售，下至生产出货，中间还有采购与工程技术及品管部门，无一不是需要PMC去跟踪协调。没物料不能生产，没生产不能出货，不能出货就没有销售，没销售就没客户，相对来说公司就没有收入；在就是有物料却不能投入生产，有生产却没有计划安排，卖的产品却有品质问题，这样周而复始的问题，最终会影响一个公司或一个体系的发展，甚至倒台。追根究底，是没有一个部门去协调，去解决这些问题的，在这时，就体现出PMC部门的重要性。在好多公司，会听到老总这样说，总是因物料不能及时到位，生产进度跟不上，品质出现问题，出货期不能满足客户的要求，我们看看下面这段由资深人士总结出来的问题：1。经常性的生产追料：因为生产无计划及物料无计划，造成物料进度经常跟不上，生产上的一顿饱来一顿饥，或停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。

3。物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。

4。 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。

5。 计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。

6。 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环 。7．执行力度不够：对于公司需要改进的地方，有人指出，无人跟进及执行。长久后便形成一种懒散的工作气氛。8．品质意识较差：公司员工质量意识淡薄，对产品的品质漠不关心。造成时常因产品不良需返工或退货，而浪费大量的物力，人力。9．工作环境杂乱：工作场所乱七八糟，要用的和不用的全堆放在车间，物品的摆放杂乱，形成工作环境狭小，产品堆积摆放，间接造成品质问题的产生及物料的浪费。

看看以上这些问题，有哪些是属于PMC工作的失责而引起的呢？如果你呢做好这向个方面，我想，你对物控的工作就了解80%了产品规划的概要说明

产品周期一般分为五个阶段：1 概念化阶段：这个阶段主要是提出一些产品概念，市场需求，对于产品而言，仅仅是一些描述而缺乏具体的量化指标，但是这个阶段是周期的基础，只有积累一定量的需求，才能为产品经理的具体工作提供依据。在这个阶段中，产品经理主要是负责提出概念和进行概念表述，描绘一个产品的轮廓，让相关部门和高层接受这个概念，得到支持和资源分配。这个阶段可以分为两个步骤：市场数据获取和需求分析。出现的成果主要为：《市场需求反馈记录》和《需求分析报告》 2 产品化阶段：这个阶段主要是对概念进行图纸化和量化，设定产品指标，形成可设计的功能和产品原型，并且通过公司认可，纳入公司产品开发计划中。在这个阶段中，产品经理主要是负责对产品进行量化的工作，量化的内容应该包括产品功能，产品模型，开发进度，所需资源。 这个阶段可以分为三个步骤：市场沟通，产品设计和计划确认。出现的成果主要为：《产品设计文档》，《产品开发计划》和《产品立项单》 3 技术化阶段：这个阶段主要是把图纸化的产品原型进行物理化，依据产品设计文档开发出具有实际操作价值的实物（这里的实物是指可以实现具体功能的物理载体）。在这个阶段中，主要依靠研发生产部门进行，产品经理的职责就是协调各种资源，全力保障技术化阶段能够按照产品开发计划进行。这个阶段可以分为两个步骤：产品开发和产品验收。出现的成果主要为：可交付的产品和《技术白皮书》 4 商品化阶段：这个阶段主要是把交付的产品形成具有销售价值的商品，就是对该产品进行商业化包装，这个包括两个部分：内涵商业化和外延商业化。内涵商业化是指对产品本身进行的商业化过程，比如产品说明书，销售手册，包装元素等；外延商业化是指促进商品销售的元素确定过程，比如媒体准备，软文准备，渠道准备等。在这个阶段中，产品经理的主要职责就是负责内涵商业化的整体过程，协助销售部门完成外延商业化的过程，完成产品发布。这个阶段可以分为两个步骤：商业化和产品发布出现的主要成果为：可销售的产品和产品发布，以及大量的商品化元素。 5 市场化阶段：这个阶段主要就是跟踪产品发布后的销售进度（我习惯于跟踪3个月），积极推动销售部门完成销售任务，并随时了解销售反馈，进行记录，调整产品在一个产品年度的策略，并对产品的下一步发展提供依

据。在这个阶段中，产品经理的主要职责就是和销售部门进行沟通，协助解决销售过程中遇到的产品问题。 这个阶段可以分为两个步骤：产品跟踪和产品总结。出现的主要成果为：预定的销售渠道完成和销售反馈记录 一般的产品规划周期就是由这五个阶段组成的，在进入到市场化阶段后，其实就可以进入到第一个阶段中了，产品规划的周期本身就是一个螺旋式发展的过程，从概念开始，逐渐完成一个完成产品的周期，其中包含了多个这样的产品规划周期，而产品经理作为产品的全程参与者，其责任将大大超出横向部门的职责范围，其重要性和不可替代性也是显而易见的，我们可以看到，在那些产品经理体系建立比较完善和重视的企业，其产品的市场感知度相当强烈，产品的市场替代能力也非常强，从而也推动了企业的产品创新能力和开发能力。

PMC应适时跟踪和监控计划执行情况，主要有四个方面，1、订单执行、2、物料到位执行、3、生产指令执行、4、在线物料/半成品品质跟踪四个方面，PMC工作关键是沟通、协调. 针对四个方面应该如何去开展，每一方面需要哪一方的资源/技术支持，如何去调动，行进过程中如何进行有效的监控，让各相关方都能在需要的时候得到需要的能完成任务的简单指引. ERP系统中的PMC模块并不复杂，关键是如何让相关方明白其中的关系和重要性后，认真地去执行；并不是只要PMC部门明白就行.

建立一个PMC体系需要相当的一段时间，同时在公司高层不能足够意识到PMC的重要性时，作为一个PMC主管所承受的压力是相当大的，首先需要与同级部门营造良好的沟通环境，不能指责同级部门做的不好，你只需要告诉他们如果不按照你的统筹计划去做会有什么造成什么样的结果，他们错了几次就会发现PMC是在帮他们，而不是在指挥和指责他们，只有建立了良好的沟通渠道和赢得了同级部门的信任，你才能融入都这个组织，这是你才能顺顺当当的开展工作和在任何时候都发言权，同时要记住PMC主管的官不大，但行政级别是很高的，一般在公司组织架构里面是直接由总经理或有相当权威的副总领导，有人在撑腰在不怕摔破后脑勺1、明确PMC部门的工作范围与职责2、现在从事相关工作人员的了解及现行工作流程的了解

3、提出PMC部的组织架构，及各员工的工职责4、向上司提出你的工作方案5、公司组织架构及业务流程的重组（上司）6、试运行（期间出责异常，原单位负责60%）7、整理计划所需基础资料（库存、工艺、BOM、采购、质量等状况）8、制定MPS9、试运行（计划达率？）10、分析产值是否提高（成绩和生产共享）等等吧

其实，快速建立一个具有可执行性的PMC分四个环节做就可以了。第一个环节：确定公司的产品方向和产品策略这个环节是一个PMC的基础，也可以说是一个公司的市场基础，盈利基础，一个公司必然有一个非常明确产品方向和产品策略，这个方向和策略只是一个框架性的东西，只是画了一个圈子，告诉公司的员工我们要做什么东西，那些是重点产品的，那些二线产品，如何做这些产品，比如说一个软件公司，其产品方向就是个人用户，一共有四条产品线，分别是娱乐，办公，网络应用和系统安全，娱乐和办公是一线产品，其产品策略根据公司的实际情况，是以自研为主，市场零售为主渠道，还是以合作为主，OEM为主渠道，是做领头羊还是做追随者，这就是一个原则性的东西，公司任何人都得了解，如果是面向个人用户的系统安全软件，以OEM为主，那么这个公司即使有实力开发企业级的系统安全软件，那么他也不会去做的，因为不能违反公司的产品方向，违反了方向，就会造成公司资源的紧张，尤其对于产品管理中心来说，这更是大忌，一个PMC如果连自己公司的产品方向都不清楚，你能想象他可能会和公司呼吸保持一致吗？联盟中有兄弟就说的好：PMC一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什么。因此，在你建立PMC的时候，首先要把这个明确了，形成一个文档，每当一个PMC入职的时候，把这个文档交给他看，这个公司不是人力资源部来做的，而是你来做的，只有你是最了解公司产品方向的人，其实这个文档非常简单，我建议用一个矩形图来描述就可以了，上面说明公司的产品线有那些，所有产品的技术核心是什么，在技术核心上已经存在有那些产品应用，每个产品应用都处于那个阶段（上升还是下降，其实就是一个简单的产品生命周期线）等可以让新人一幕了然的信息，这样，新人进来后就不会每天追着你问：我们应该做什么产品；做这个产品合适吗？等这些基础的问题，如果是一个比较有经验的PM，他在看到这份文档之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，

无需再多费口舌。总结一下：这个环节就是明确PMC能做什么。第二个环节：确定公司的内外资源如果说第一个环节确定了PMC能做什么，那么这个环节要解决的问题就是能做到什么程度，也就是你做出来的产品能做成什么样子。公司的内外资源主要包括技术资源，市场资源，物质资源（包括设备和可投入资金），外部资源则包括合作伙伴，公共关系（含政府），口碑，影响力等。其实起主要作用的还是内部资源，先说一下技术资源。技术资源简单的说就是研发和生产部门能把你设计出来的产品做到那种程度，举个不太恰当的例子，同样是一部汽车，都是四个轮子一个发动机，国产和进口车的质量却是千差万别，难道是我们的产品设计人员笨，设计不出好的汽车来，不是的，是因为我们的生产部门的制造工艺比不上国外的企业，这点在国内好多产品中都可以看到，东西是能做出来，但是品质就不是一个档次的了。市场资源就是要明确我们目标用户有那些，市场范围有多大，每个市场中我们的份额有多少，一般采用什么样的形式进入市场等等，明确了这个资源，在你前期做一些市场调研的时候就会有针对性，而不会出现把羽绒服考虑卖到广东的笑话，在后期的时候就会有助于PM制定合适的市场销售策略，更好的协助销售部门完成产品的上市。物质资源就是要明确公司现有那些设备是可用的，公司愿意为那些产品多投入，那些产品少投入或者不投入，这就决定了PM在工作的时候必须有侧重，不要为一个公司不重视的产品而渴望获得公司大部份的资源，除非你有回天之力，否则还是慎重为好，避免出现自己把自己折到里面的窘境。对于外部资源，就不一一说了，因为外部资源可变因素太多，不是PMC一个人可以把握好的，就只说一下外部资源中的合作伙伴吧。曾经在设计一款软件的时候，有一个功能出了一些问题，其实这个功能很简单，开发人员不是不能做，而是一旦自己去开发的话，会直接影响到产品的发布周期，这个时候就需要考虑借助外力来实现了，因此我们找到了一个做共享软件的个人，正好他已经有一个成型的东西了，为什么要找个人呢，因为个人比公司来说，更容易谈成，并且价格也不会很高，记得当时只花了2000块钱就把这个功能搞定了。举这个例子就是说明PMC手里一定要有一些外部的资源，尤其是合作伙伴的资源，行业不限，积累足够多的外部资源，可以使你在工作中更得心应手，不过应该注意一点的是：产品的核心一定要在自己手里，并且合作要考虑成本，还要采用合适的合作方式。一旦有足够的合作伙伴，从某种意义上来说，是把自己产品的外延大大地延伸了，这对于自己来说，是非常有好处的。总结一下：这个环节就是明确PMC能把产品做成什么

第三个环节：确定上下游部门的工作联系这个环节是PMC中得必要手段，因为只要是体系，就必然和各种各样的人和部门打交道，尤其对于PMC而言，更是重要，因为PMC工作的本质实际就是运用公司内外的各种资源为产品服务，缺乏了关系的产品部门是根本不可能做出任何产品来的，但是因为PMC要涉及的部门基本都是同级的或者是还要高一级的，因此确定上下游部门的工作联系一定要明确成文，经过公司高层的认可，并且和其它部门形成共识，主要的作用是要让其它部门能够意识到PMC是干什么的，有什么作用，能为其它部门提供什么，同时又需要其它部门为PMC提供什么，这个过程是比较繁琐的，可以通过培训，私聊等各种方式灌输PMC的思想，实在不行，就必须靠高层的强制力来推动了，但是前提一定是高层铁了心要建立自己的PMC，否则一旦涉及到部门利益之争，高层肯定会牺牲新建部门的利益。其实这个环节的核心就是确定PMC的入口和出口分别是什么部门，相应的接口规范是什么，一旦出现问题，应该如何解决的问题。部门之间肯定是存在利益之争的，公司为了保证各部门能在共同利益的前提下协同工作，就必须制定一个顾大兼小的契约，这就是部门规范和接口规范，这对于PMC来说，就更显的重要，因为PMC是公司内唯一会和公司所有部门打交道的部门，包括市场，销售，研发，生产，甚至财务等，如果没有一个明确的上下游部门的工作规范，PMC是很难开展工作的。总结一下：这个环节就是明确PMC的工作得依靠那些部门来做第四个环节：确定部门内部的规范和流程（保证）这个环节是PMC中的保证，也是整个PMC中的核心建设方向，也是唯一的可以完全由PMC自己控制的环节。PMC的主要规范包括：1）部门规范：这个规范就是要说明PMC的工作职责，工作特点，内外联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对PMC的一个定性。2）人员规范：这个规范就是要说明PMC的人员设置，人员要求，个人工作职责，个人工作范围等内容，是对PMC人员的一个定性。3）产品规范：这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产品方向等内容，是明确PMC要做那些产品，现有产品都处于什么阶段（这在第一个环节中就应该明确）。4）文档规范：就目前情况来说，公司内外沟通的纽带还主要以文档为主，尤其对于PMC这样的部门来说，文档就显的更为重要，主要包括文档模板，文档编号规范，文档存取规范，文档撰写规范，文档级别规范等，其实文档不在多，而在适用和使用，坚决反对从网上下载模板直接使用，文档别看简单，其实真正好的文档全是经过千锤百炼的。

5）流程规范：这个规范主要就是说明PMC在工作中的工作流是什么样子的，从一个产品概念提出到完全上市，这个过程中需要那些环节，需要那些部门，PMC在每个环节都扮演什么角色，其中最重要的就是产品规划流程（根据产品实现特点应该有自研，外包，合作，如果按产品应用方向应该有个人应用产品，企业应用产品），其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程，对外合作流程等。6）考评规范：这个规范就是要说明PMC在公司内是如何被考核的，个人在部门内是如何被考核的，考核的标准是什么，如何考核，如何晋升和降级等内容。PMC的主要流程包括：1）产品规划流程：这个流程应该准确描述出产品从概念化阶段一直到市场化阶段所要经过的各个环节，每个环节的负责人，应该出现的里程碑，应该出现的文档等。如果公司产品线比较广泛，涉及个人，企业，自研和合作等各种形式，那么就得考虑是否需要制定不同的产品规划流程。有时候一个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段，这就需要把流程分解，分阶段细化，一般按照产品的5个阶段细化就可以了（产品的5个阶段请参看 “产品规划的概要说明”一文）。2）考核流程：这个流程主要说明一个PMC是否称职需要经过那些步骤才可以得出，而不是凭个人的主观判断来得出，这个流程看似简单，其实很难，因为一个合理的考核流程才能客观和综合的对一个PMC进行评价，我建议，这个流程多和人力资源的同事沟通，千万不要闭门造车。对于流程来说，基本的原则就是详细、准确、清晰。总结一下：这个环节就是要明确怎么做才能实现PMC的目标这四个环节涵盖了产品管理体系的基本范畴，也仅仅是进行一个概述性的说明，具体的操作还需要自己根据公司的实际情况进行。

经过近半个月的工作开展，对公司的物料控制机制与生产订单运行机制进行了综合的了解，根据目前这两大块的实际情况，列举一份本人对现状的理解并拟定一份PMC部的工作开展思路：一、PMC部的重要性下设MC和PC是作为物料控制系统与生产订单运作系统的一个平衡杠杆，在企业中发挥越来越重要的作用。（企业的利润=收入金额—公司支出。虽然收入金额与生产部完成订单数量成正比，但在公司的总支出中,物料费用的支出却占了85%以上.所以这就需求公司内部有一个部门去平衡这两大块，以求达到最合理的状态才能得到更高的利润.）作为公司订单运作与物料运作的最高指挥系统.(可以想象,一场战

争如果某一方的指挥系统突然不存在,那这场战争的结果就可想而知了)3.目前制造业(100人以上的)基本上都成立了PMC部，或者都有其相似的部门去履行其职责,这已是制造行业公认为比较成熟的管理模式.部倡导的是:所有的工作制定计划,一切按照计划执行,然后作适当的调节.(计划是管理者提高效益的重要方法;计划是管理者降低风险、掌握主动的手段;计划是管理者进行控制的标准)二、公司目前PMC部职能的状况1.公司目前没有设PMC部或是履行其职责的部门,没有相关的运作流程.而还是停留在原始的“作坊式”管理模式之中.(接收订单 生产 出货) 这以一种粗放式的管理模式，而现代管理是追求精细化的管理。2.公司目前虽然有物控与生管的建制与相关人员配置，但却没有一个正确、合理的运作流程,以及欠缺与相关部门的相互衔接、配合。部门具体的工作职责与分工、及其与兄弟部门的合作并不清晰,缺少制度化、文件化的流程规范.3.物料管理与生产管理是并不矛盾的、是应该可以协调的，而我司却以浪费物料为代价去无条件的满足生产。形成一种很不协调的现象。4.目前物料控制方面:a.仓库的进、出物料缺少规范化运作,导致仓库的数据混乱。仓库作为数据与实物的连接处就已经混乱了,可想而知整个公司的数据流有多乱。物控的数据起源于仓库,那物料进度信息的准确率就可想而知了,物料信息不够准确,谈何稳定生产。管理谈何有正确的决策呢?(决策是要

PMC部的角色和功能我们先来看看制造型企业的物控是如何定义的.狭义的物控就是指对生产物料的管理和控制,在满足销售订单的前提下使库存保持最低,典型的如丰田JIT的零库存的理念;广义的物控是指对整个营运系统的生产及物流的控制,这个过程包括从制订生产计划开始,物料需求和采购,库存管理等各环节,典型的如现在所说的PMC(生产及物料控制)管理,我们这里所要讨论的是广义的制造型企业的物控概念.从这个概念分析,物控包含两个主要内容,一个中心,两个主要内容是:生产调度和物流管理,一个中心是:以控制活动为中心. “PMC是所有生产部门在生产进度和物料控制两个层面上的上司”-------时代光华特约讲师、香港理工大学MBA雷卫旭先生基于物控的两个主要内容一个中心是这样对PMC部进行定位的.一、PMC部的第一个角色:生产调度,是生产系统的指挥者,也是充当着营运系统的参谋的角色. PMC部作为销售和生产系统的承上启下的枢纽部门,对上是为客户负责,对下是为公司的营运负责.定单一旦评审接受,表示生产制造系统开始启

动,生产制造系统一旦开始运转，计划工作就必须与组织工作和控制活动结合起来。营运总经理必须既要拟出生产制造体系的计划，又要拟出利用生产制造体系的计划。而这个工作的主要职能部门就是PMC部.生产制造系统的计划工作就是拟定为获得生产制造过程中的必须的各种设施而采取的行动方案,实质是规划制造体系的计划。利用生产制造过程的计划工作就是拟定在现有生产设施的条件下把资源实际地转化为产品和服务而采取的行动,实质是利用现有资源及生产能力生产产品的计划。这也是对计划的内容和必要性的说明.制订生产计划的主要依据是生产能力.从广义来说,生产能力不仅要了解,而且也要事先作出规划(如上所述), 生产能力计划工作所要反映的是公司能够生产和销售的产品数量。PMC部门可能会作出判断，认为未来的需求要求增添生产能力，或者撤除某些生产能力，或者维持现有的生产能力状况。一般来说，生产能力计划是产量计划中需要阐明的首要问题之一，因为它涉及未来生产设施的配备和利用.也就是通常所说的PMC部的产销协调的职能。生产能力评估及计划完成之后,生产制造开始运转时,则要制订具体的生产进度计划,一般现行的制造型企业是以接定单生产的模式为主, 在加工定货式的生产情况下，作业任务基本上是按定单加工，生产经营是周期性的. 加工定货式生产的产品品种多，它的经营特点比之于生产标准产品的计划工作时限要短，客人的要求也比较苛刻,市场变化快速,并且面临着需求量很不稳定的情况。加工定货式生产的进度计划必须做两项工作：决定各道工序作出的加工次序；决定哪些机器或哪个工序应当加工哪些作业。加工定货式的生产计划工作常常包括制定一种安排进度计划的具体规则，例如，可以规定周期最短的工件最先安排生产.二、PMC部的第二个角色:生产控制,是生产系统的监督员,是充当营运系统的督察角色.生产计划是有效地控制生产的前提条件。生产计划工作和控制是两个不同的阶段，可把它们称为预备阶段和行动阶段。在预备阶段，PMC部把预测转变为点进度计划，做好计划的增补工作，把任务指派给生产部门，然后再安排任务的先后次序，并编出进度计划。要检查工作量的大小，以保证不超过生产能力能负担的程度。在行动阶段，通过派工把任务安排给车间主管。在此之前的生产计划工作是PMC部门的职能。在此之后，PMC部门继续对生产计划进行指导、监督和调整, 车间必须把车间按计划的执行情况的信息资料回馈给PMC部。由于这个反馈允许在必要情况下可采取新的行动计划，所以反馈是生产控制活动中最重要的一个环节。PMC部通过得到的这些反馈的信息,检查生产部门的计划完成效果,对未完成的原因作出分析,也就是对生产部门的生产效率作出监督,

是相关部门的运作降低生产部门的效率,还是生产部门本身管理不善所造成的效率降低,对综合效率作出分析后,有权责令造成效率降低的责任部门进行改善.PMC部为生产控制过程拟定生产计划的工作就是这样地反复进行着.最终目的就是以最有效率的方式确保产品的如期保质保量的出货.这个过程类似于PDCA的循环.三、PMC部的第三个角色:物料控制,是生产系统的管家,充当着既是后勤部,又是总管的角色.首先,控制活动是一个过程，通过它来变更生产制造系统某些方面的情况，以取得对这个系统所要求的成效。控制过程的目标是要使这个制造系统的运转符合于它的目标。控制本身并不是终极目的，而是达到这个目的的手段即改善系统的经营。其次,生产是围绕产品在运转,产品是由物料组成,物料是构成产品最主要的成本要素.再次,有生产就有不良发生.工厂营运的目的是盈利,盈利的方式除价格提高之外,只有降低成本一途,成本中最大的一块就是材料,根据以上三点分析:如何控制及减少库存,提高资金的利用率,如何控制制程中的损耗,这里对静态及动态两个方面的控制就是PMC部要履行的重点工作之一.基于现代生产基本是加工定单式的生产方式,PMC部从接到定单开始,就要对物料进行分析:1.对产品进行物料构成分析,一般由研发及技术部提供产品的物料清单;2.对生产工艺及物料分阶段的生产过程进行分析;3.对库存可用量进行查询;4.对制程各阶段的损耗分析;5.对相关物料的采购周期及最低采购量的了解.PMC部依据这些信息作出合理的物料需求计划,以满足销售订单的要求,包括数量及交期、品质的要求.这是第一阶段的控制:确保既要满足出货需求,又要做到在满足合理损耗的基础上达到零库存的目标. "成本"是采购"永远的主题",采购过程中,在确保品质的前提下,力求寻求合理的采购数量及最低的价格成本.寻求供应链也需要相当的技巧:首先对市场结构、经济环境等进行分析,再从品质、交期、价格、产能、付款方式等各方面对供应商进行考核评鉴,确保采购的直接及间接成本降至最低(总括为采购成本). PMC部负责所做的物料规划和需求预测,在供应链管理中是非常关键的环节;在供应链剧烈波动的环境中，既要让物料能充分满足生产的需求，又不能造成库存积压，这种平衡是需要较高技能才能达到。当然贯穿采购过程的不仅是供应商的评鉴、价格管理及财务成本分析等方面,还包括交期管理等,它也是制约成本及库存的重要因素之一.

在现代企业中，大多数企业普遍存在着生产不能完全按指定的生产进度进行生产、物料不能及时到位、采购成本过高等种种状况，最终导致出货部不能及时出货，客户频频投诉、订单逐渐减少等不良循环反映，怎样才能够解决这些问题，使企业走上良性循环的轨道呢？那么这就需要有一个部门来专门控制这些问题的发生，这就是PMC部。一、PMC的定义：PMC即Product material control 的缩写形式。是指对生产的计划与生产进度，以及物料的计划、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理和废料的预防处理工作。从PMC的定义我们可以了解到。PMC部主要有两方面的工作内容。即PC（生产计划、生产进度的管理）与MC（物料的计划、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理，以及呆废料的预防与处理工作）.二、生产计划的制定。生产计划要依据适当的信息来制定。这些信息包括：公司的销售方案、行动计划、同行业动态、顾客的订单、资金材料的到位情况、资源设备的状况、生产能力、质量水准、产品的市场竞争力及期生命周期等。这些信息必须由各职能部门事先向生产计划部门（即PC）提供或传递。（一）、生产计划的要素。 1、生产周期：生产周期包括两部分：生产准备期和生产实施期。（1）、生产准备期：生产准备期包括制造产品所需的各种材物的准备过程和材料、机器、设备、夹具、工具、工艺等。（2）、生产实施期：生产实施期包括从开始生产到完成全部产量的整个时期。2、 产能：产能就是产出能力，是指生产过程在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准工时来计算（即8小时/天）。产能分为最大产能和正常产能。（1）、正常产能是指历年来生产过程的平均产出能量。最大产能则是指过程在某一段时期的极限产出量。（2）产能的计算公式如下： 小时产量：每小时生产出来的产品数。 设备的产能：日产能=日开机小时*小时产量/（1+时间宽松率） 人的产能：日产能=日有效工作小时*每小时的产出量/（1+时间宽松率） 月产能=月工作天数*日产能 时间宽松率=1-工作时间目标百分比3、生产排期的原则。（1）、交货先后的原则。 （2）、客户分类的原则。 （3）、产能平

衡的原则。 （4）工艺流程的原则。(二）生产计划制定的方法：指定适宜的担当人 识别订单/销售计 识别工厂的产能状态 按重要程度排列它们 斟酌具体的单位产能 细化这些排期 确定适宜的生产场所把它们结合起来 形成生产计划初稿 检讨、确认 形成正式文件三、生产进度控制 （一）、进度控制的步骤： 1、销售部门根据计划部门提供的产能资料，作为接受订单的依据，超出负荷需与计划部门商量。 2、销售部门接受订单后，计划部门与销售部门直辖市一个合理的销售计划。 3、根据销售计划，计划部门安排出月、周生产计划。 4、物料控制人员根据生产计划，BOM及库存状况分析物料需求。并提出请购计划。 5、采购部门根据请购计划和请购单进行订货，并制定采购进货进度表。 6、物控人员和采购人员根据采购进度计划及时进行跟催。 7、检验人员按规程检验物料如有异常及时处理。 8、货仓在生产前及时务好物料，遇有异常及时反馈给物控人员。 9、制造部门按计划控制产能，并将进度不断反馈给计划部门人员。 （二）、生产进度落后就采取什么措施？ 1、增加人力或设备 2、延长工作时间，延长工作时间，进行双班制或三班制。 3、改进制造流程，生产技术人员设计一些夹，治具，改善制程，提高效率。 4、外发加工将一些订单进行外发加工 5、协调出货计划：由销售部门与客户协调适当延迟交货期。 6、减少紧急加单：在进度落后的情况下，尽量减少紧急加单四、短其生产能力如何调整？当出现临时加单时，生产数量有较大变动，人力负荷与机器负荷较为繁重时，调整的方法有： 1、加班，两班或三班制，机器增加开机的台数，开机时间。 2、培训员工的训练操作程度，增加临时性的工人。 3、一些利润低的或制程简单的可以发外包。（待续.........）

库存控制的目的是对企业的整体运作有益的监控和管理。为了保证最大的客户服务水平必须提高库存投资，而为了降低库存投资就可能会造成客户服务水平的下降。 在当今社会，以客户需求为导向，保证客户服务是一种必然趋势，而每个公司的资金有限，不可能保持较大的库存水平为客户服务。因此，要想以较小的库存投资保持较高的客户服务水平，需要在企业管理中采取科学方法进行决策。EIDS采用国际上多年应用于企业管理并获得极大成功的库存控制方法，对企业管理的决策起到极大的科学参考作用。 1. 库存报警： 安全库存： 安全库存是为了满足用户和生产的需求，使生产和经营不间断，并达到一定的用户服务水平而保留的库存最低量。 安全库存量的确定：采用判断法和统计分析法。 平均预测误差＝各周期的绝对误差之和／预测周期数，各预测周期的绝对误差＝预测需求－实际需求 根据用户服务水平与安全因子的对应关系，系统自动计算。 计算安全库存量＝平均预测误差＊安全因子 安全库存报警：根据存货的安全库存量，当现有的库存低于安全库存，系统列出所有低于安全库存的商品及库存量，并自动生成库存补充单。 滞销存货： 滞销品报警是为了让公司随时了解哪些产品属于滞销品，从而对滞销品进行处理并调整经营策略。 系统自动计算每种商品的并按大到小排列，形成排行榜。 保质期报警： 过保质期报警是为了使公司保持存货质量，维护信誉和满足国家政策对商品要求而设定，它能使公司在维护信誉的同时减少不必要的浪费。 过保质期设定： 根据工艺和技术测试结果设置保质期； 根据公司对该存货规定的处理提前期设置最小保质期限； 过保质期报警：根据存货的保质期和最小保质期限，当存货超过保质时间或最小保质期限还没有出货，系统自动列出所有已过期和接近过期的存货，提示用户对该批商品进行处理。 2. ABC分类： ABC分类法是库存控制的基本方法之一。并广泛应用于库存控制、

生产控制、质量控制及其它许多管理问题。它是管理控制基本原理中最有用、最有效的方法。 ABC分类法的基本概念： A类物品（高值）：价值占库存总值70-80%的相对少数物品。通常为物品的15-20%。 B类物品（中值）：总值占库存总值的15---20%。物品数居中，通常占物品的30-40%。 C类物品（低值）：库存总值几乎可以不计，只占5---10%。是物品的大多数，通常占60---70%。 ABC分类法的应用法则 控制的程度： 对A类物品，尽可能地严加控制，包括最最完备、准确的记录，最高层监督的经常评审，从供应商按订单频繁交货，对车间紧密跟踪去压缩提前期，等等。 对B类物品，作正常控制，包括良好的记录与常规的关注。 C类物品，尽可能使用最简便的控制，诸如定期目视检查库存实物、简化的记录或只有最简的标志法表明补充存货已经订货了，采用大库存量与订货量以避免缺货还有安排车间日程计划时給以低优先级就可以。 库存记录： A类物品要求最准确、完整与明细的记录，要频繁地甚至实时的更新记录。对事务文件、报废、收货与发货的严密控制是必不可少的。 B类物品只需正常的记录处理，成批更新，等等。 C类物品，不用记录（或只用最简单的），成批更新，简化的以大量计数等等。 优先级： 在一切活动中给予A类物品以最高级以压缩其提前期与库存。 B类只要求正常的处理，仅在关键时给以最高级。 给C类以最低的优先级。 订货过程： 对A类物品提供仔细、准确的订货量、订货点与MRP数据。对计算机数据需用人工核对，再加上频繁地评审以压缩库存。 对B类物品，每季度或当发生主要变化时评审一次EOQ与订货点，MRP的输出按例行公事处理。 对C类物品不作EOQ或订货点处理。订货往往不用MRP作计划。手头订货还相当多时就订上一年的供应量。使用目测评审，堆放，等等。 3. 订货点法： 根据APICS对库存控制系统的研究，得出一条原理是：物品何时需要

订货的问题要比确定要订多少货重要的多。因为库存往往涉及到巨额的库存投资，万一缺货要付出极高代价或造成较长的补货时间。为了恰当地控制这些库存，APICS提出了订货点方法来高效率地找到订货点时间。 订货点法是建立在客户需求不确定，从而导致预测不准但又要保证客户服务水准这一要求下的较好订货时间确定方法。它主要使用泊桑分布、高斯分布的理论而建立。 订货点法指现有库存量降到预定的水平即订货点就开始订货的方法。系统根据现有库存量与订货点比较，找出那些现有库存量小于订货点的物品，并从物品的订货批量方式中取出批量方式和批量作为本次订货的数量，自动生成建议采购单。订货点法适用于具有相对连续性、稳定性需求的存货。批量推荐使用经济批量或固定批量。 4. 经济批量： 经济批量是指在保证物品的订货成本与库存持有成本（包括资金占用）之和最低时的订货量。它的目的是通过订货量的控制降低成本。 经济批量适用于下列情况： 该物品通过间歇制造或分批采购得到补充，不是连续生产出来的； 该物品销售或使用的速率相对均匀，而且比该物品的正常生产速率低，从而容易产生库存积压。 5. 库存分析 库存占用资金：反映各种存货在整个仓库占用资金中的比例； 库存存货分布：主要根据存放地点来反映各种存货的数量和金额；传统的库存控制方法包括：订货点采购法、统计分析法、定期采购法和经济批量采购法。目前应用最多的库存控制方法是经济订购批量法。该方法的控制优化目标是对库存成本的控制，而库存成本是决策的主要考虑因素。这种方法简称EOQ模型，通过平衡采购进货成本和保管仓储成本，确定一个最佳的订货数量来实现最低总库存成本。60年代以后生产了MRPⅡ生产模式，对库存控制也提出相关要求：物料需求计划MRP是根据市场需求猜测和顾客订单制定产品生产计划，结合产品的物料清单和库存数据，通过计算机计算出所需物料的需求量和时间，从而确定物料加工进度的订货日程技术。MRP与生产进度安排和库存控制两者密切相关。它既是一种精确的排产系统，又是一种有效的库存物料控制系统，并且当情况发生变化而需要修改计划时，它又是重新排产的手段。它能保证满足供给所需物料的同时，使库存保持在最低水平。MRP的特点与原理MRP主要特点是：需求有时间阶段性，要推算不同层次物品的需求量，

按计划发出订单和重新安排产能。需求的时间阶段性就是必须完成各项作业以满足在总生产计划中规定的最终物品的交货日期。MRP是以最终产品开始，编制出所有较低层次需求品的必要进度计划。准确制定计划订货发出量和订货时间。当作业不能按期完成时，MRP可以重排计划订货量，以便按实际情况安排优先次序。MRP与库存控制MRP最初是由生产库存物料控制发展而来的。20世纪80年代最终扩展到营销、财务和人事治理方面，形成制造资源计划MRPH。MRPll是以生产控制和库存控制为重点，反映扩展生产资源计划的范围。营销和财务是与制造计划相互影响的两个最引人注目的区域。MRPⅡ系统克服了MRP系统的不足之处，在系统中增加了生产能力计划、生产活动控制、采购和物料治理计划三方面的功能。生产能力计划功能是以物料需求计划的输出作为其输入，根据计划的零部件需求量和生产基本信息中的工序、工作中心等信息计算出设备与人力的需求量、各种设备的负荷量，以便判定是否有足够得生产能力，如发现能力不足，就进行设备负荷调节和人力补充；假如能力实在无法平衡，则可以调整产品的生产计划。JIT运作模式下的“零库存”控制运作理念。“零库存”是一种生产运作，通过降低库存—暴露问题——解决问题——再降低库存——再暴露问题——再解决问题的良性性循环。90年代出现的供给链治理的概念，库存控制也同样有了相应的特点——供给商治理库存。VMI治理系统的原则：合作性原则。在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供给商和用户都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。互惠原则。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。目标一致性原则。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要治理费，要化费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。综上所述，以上几种采购和库存治理方法适用于不同的情况。订货点法是至今能够应用于独立需求物资库存治理的惟一方法。订货点法的优点是操作简单、运行成本低。订货点法的一个变化形式是“双箱法”。但订货点法的缺点是它使库存太高，库存费用太大，因此适用于低值物资的库存治理。MRP法适用于相关需求物资的采购，优点是对于复杂产品的物资相关性需求通过计算机的精确计划和计算，可以使所需采购的物资按时按量到达。但由于MRP方法属于是一种推动式的采购和库存治理方法，因此库

存也相对较高。同时由于MRP系统要求的输入信息多、操作规范、数据库更新及时，因此加大了MRP库存治理工作的复杂程度和工作量。JIT和VMI是供给链治理下有效的库存治理方法。它们的优点是采用订单驱动的方式，订单驱动使供给与需求双方都围绕订单运作，信息高度共享，也就实现了准时化、同步化运作，因此在降低库存、优化供给链运作成本上效果显著。JIT和VMI库存治理策略是以供给链企业间的协作性战略伙伴关系为基础的，体现了供给链治理的协调性、同步性和集成性。两者的区别在于JIT是由客户自己治理库存，而VIM／是由供给商按照协议决定什么时候给客户补充库存、补充多少。两种库存治理方式都能有效地降低库存，具体选择何种方式要根据每个企业的具体情况来制定。 DRP是配送需求计划（distribution requirement planning）的简称。它是流通领域中的一种物流技术，是MRP在流通领域应用的直接结果。它主要解决分销物资的供应计划和高度问题，达到保证有效地满足市场需要又使得配置费用最省的目的。　　DRP的原理　　DRP在两类企业中可以得到应用。一类是流通企业，如储运公司、配送中心、物流中心、流通中心等。这些企业的基本特征是，不一定搞销售，但一定有储存和运输的业务，它们的目标是在满足用户需要的原则下，追求有效利用资源（如车辆等），达到总费用既搞生产又搞流通，产品全部或一部分自己销售。企业中有流通部门承担分销业务，具体组织储、运、销活动。　　这两类企业的共同之处：　　（1）以满足社会需求为自己的宗旨；　　（2）依靠一定的物流能力（储、运、包装、搬运能力等）来满足社会的需求；　　（3）从制造企业或物资资源市场组织物资资源； DRP的原理如下图所示，输入三个文件，输出两个计划。　　现分别说明如下：　　输入文件是：　　（1）社会需求文件，包括所有用户的订货单、提货单和供货合同，以及下属子公司、企业的订货单，此外还要进行市场预测，确定一部分需求量。所有需求按品种和需求时间进行统计，整理成社会需求文件；　　（2）库存文件，对自有库存物资进行统计表。以便针对社会需求量确定必要的进货量；　　（3）生产厂资源文件，包括可供应的物资品种和生产厂的地理位

置等，地理位置和订货提前期有关。　　输出文件：　　（1）送货计划，对用户的送货计划，为了保证按时送达，要考虑作业时间和路程远近，提前一定时间开始作业，对于大批量需求可实行直送，而对于数量众多的小批量需求可以进行配送；　　（2）订货进货计划，是指从生产厂订货的计划，对于需求物资，如果仓库内无货或者库存不足，则需要向生产厂订货。当然，也要考虑一定的订货提前期。 以上两个文件是DRP的输出结果，是组织物流的指导文件。　　分销资源计划管理系统（DRP）　　以生意流程优化为基础, 以销售与库存综合控制管理为核心的采购、库存、销售、促销管理、财务以及企业决策分析功能于一体的高度智能化的企业分销业务解决方案; 是针对生产企业供应链后端强化管理的高效工具。 管理系统是管理感念的实现和固化，管理感念的提升意味着企业管理效益的回报，对分销管理系统来讲，一个全面的系统可以为企业实现很多管理效益，如库存管理中可以实现库存资金占用的合理减少，库存残损的降低，库存的合理调拨等。销售管理可以实现的是客户服务水平的提升，合理预测销售的趋势，不同产品在不同地区的 科学销售组合等。　　服务客户类型　　服务于具有多地分布式分销网络的各类制造型企业, 其分公司与经销商为系统操作的主要执行者; 具有大规模的跨区域管理需求的消费品企业将是该系统的最大收益者。分销管理系统所能够支持的生产企业销售系统类型。分销管理系统支持的生产企业的各级分公司、经销商、普通批发商以及直供零售商和直营店的采购、库存管理、销售与促销等管理，并允许其对不同形式的销售环节和销售形式组合进行管理。　　DRP概念　　drp(distribution resource planning)分销资源计划是管理企业的分销网络的系统，目的是使企业具有对订单和供货具有快速反应和持续补充库存的能力。　　通过互联网将供应商与经销商有机地联系在一起，drp为企业的业务经营及与贸易伙伴的合作提供了一种全新的模式。供应商和经销商之间可以实时地提交订单、 查询产品供应和库存状况、并获得市场、销售信息及客户支持，实现了供应商与经销商之间端到端的供应链管理，有效地缩短了供销链。　　新的模式借助互联网的延申性及便利性，使商务过程不再受时间、地点和人员的限制，企业的工作效率和业务范围都得到了有效的提高。

企业也可以在兼容互联网时 代现有业务模式和现有基础设施的情况下，迅速构建b2b电子商务的平台，扩展现有业务和销售能力，实现零风险库存，大大降低分销成本，提高周转效率，确保 获得领先一步的竞争优势。　　一、 市场背景　　分销是当前国内绝大多数批发型商贸企业以及产供销一体化的制造类企业所采取的销售管理模式。国内市场的迅猛发展使得传统的销售渠道管理模式在新一轮的竞争中风雨飘摇。 销售渠道的管理方向、操作模式与控制方法再次成为消费品生产企业关注的焦点。随着企业销售规模的扩大，对异地物流和资金流的管理难度越来越大。大部分企业试图采用人海战术来解决此类问题，从总部派驻大量人员到各地。但实际上问题并没有得到解决：手工统计销售数据速度慢，容易出错误，帐物经常不符，造成汇总数据不及时，不准确；销售过程缺乏有效监督，造成大量死帐呆帐，却无法及时追究相关人员责任，有些甚至根本就无法找出责任人。问题的结果造成企业在商品流通领域成本居高不下，企业的生产、市场决策缺乏准确的量化依据，造成企业资源的大量浪费。目前，许多企业的分销成本已经超过生产成本和产品开发成本，成为企业总体运行成本的第一大构成要素；解决分销成本的控制问题，是目前这些企业的当务之急。　　● 如何提高企业竞争力？　　● 如何作出准确高效的决策？　　● 如何迅速建立或扩充销售体系？　　● 如何避免高速发展带来的管理滞后？　　● 如何有效管理分公司？　　● 如何有效管理分销商？　　● 如何确保供货的及时性？　　● 如何降低库存？　　● 如何避免业务员跳槽带来的业务波动？　　● 如何提高工作效率，降低误？　　上述问题是企业最关心的问题，分销管理系统（DRP）便是为解决这一系列问题而研发的企业业务管理系统。　　DRP是管理企业的分销网络的系统，目的是使企业具有对订单和供货具有快速反应和持续补充库存的能力。通过互联网将供应商与经销商有机地联系在一起，DRP为企业的业务经营及与贸易伙伴的合作提供了一种全新的模式。供应商和经销商之间可以实现实时地提交订单、查询产品供应和库存状况、并获得市场、销售信息及客户支持，实现了供应商与经销商之间端到端的供应链管理，有效地缩短了供销链。新的模式

借助互联网的延伸性及便利性，使商务过程不再受时间、地点和人员的限制，企业的工作效率和业务范围都得到了有效的提高。总公司能够对分公司的财务及费用数据实行全面监控，合理控制，有效降低财务风险和管理费用。企业也可以在兼容互联网时代现有业务模式和现有基础设施的情况下，迅速构建B2B电子商务的平台，扩展现有业务和销售能力，实现零风险库存，大大降低分销成本，提高周转效率，确保获得领先一步的竞争优势。　　二、 什么是分销资源计划管理系统（DRP）　　以生意流程优化为基础, 以销售与库存综合控制管理为核心的采购、库存、销售、促销管理、财务以及企业决策分析功能于一体的高度智能化的企业分销业务解决方案; 是针对生产企业供应链后端强化管理的高效工具。 管理系统是管理感念的实现和固化，管理感念的提升意味着企业管理效益的回报，对分销管理系统来讲，一个全面的系统可以为企业实现很多管理效益，如库存管理中可以实现库存资金占用的合理减少，库存残损的降低，库存的合理调拨等。销售管理可以实现的是客户服务水平的提升，合理预测销售的趋势，不同产品在不同地区的　科学销售组合等。　　以生意流程优化为基础, 以销售与库存综合控制管理为核心的采购、库存、销售、促销管理、财务以及企业决策分析功能于一体的高度智能化的企业分销业务解决方案; 是针对生产企业供应链后端强化管理的高效工具。 管理系统是管理感念的实现和固化，管理感念的提升意味着企业管理效益的回报，对分销管理系统来讲，一个全面的系统可以为企业实现很多管理效益，如库存管理中可以实现库存资金占用的合理减少，库存残损的降低，库存的合理调拨等。销售管理可以实现的是客户服务水平的提升，合理预测销售的趋势，不同产品在不同地区的　科学销售组合等。　　三、 分销资源计划管理系统的价值体现　　1、流程优化与管理规范化　　分销系统的实施过程中涵盖了供应与分销环节的生意流程优化和操作管理规范化。分销管理系统实施的前提是专家小组参与下的"分销业务流程重组"（DPR）过程。在适应企业运营特点的同时，结合先进的分销运作管理模式， 在改善整体运作效率的同时也规范了总公司、分公司及其他分销组织的运作，并从而帮助企业提高实地运作的效率。销管理系统为企业提供的远远不仅是一套软件系统－更重要的是现代的和本土化的分销渠道管理概念和优化的操作方法。　　2、加强了对异地分支机构的监管力度　　由于客户和业务数据都由系统所管理，分支机构的业务数据与总公

司所掌握的情况完全一致，极大地加强了企业领导分支机构的监管力度。避免公司业务被少数业务人员所把持的情况，避免分支机构管理不规范，避免客户流失。管理人员也能随时了解下属的工作情况，便于监督和管理。　　3、降低经营成本　　分销管理系统中高度智能化的自动补货管理功能及库存的动态管理功能，避免了因库存不足而导致的终端脱销，也同时减少库存积压的发生，降低了整体库存成本。系统中系列的智能化信用管理设置能够帮助分公司及经销商减少终端客户方面的资金占压，并相应减少坏帐损失。通过加快资金周转速度和降低资金占用的方法，分销系统保证了分销组织以同样的资金实现更高的销售业绩。　　4、优化资源分配　　通过有效地管理生产企业的分销网络，可以合理地利用分销网络的资源，减少企业在分销网络上的资金、人力和物力占用，从而优化物流、资金流、信息流和服务流的运作。尤其是企业对不同区域分公司之间的货物调拨功能更加强化了这一优势。　　5、及时信息交流　　许多生产商的产品通过分销组织进行销售，而不是直接面对终端客户。企业与市场的沟通需要通过分销机构的中转， 企业对于市场的变化不能在第一时间内做出反应，往往会丧失许多市场竞争机会。　　具有多地域分布式分销网络的供应商，由于其分销网络分布广泛，对其分销渠道进行管理需要动用大量的人力、物力，耗费大量的实践。即使这样，供应商还是很难把握那些杂乱无章的信息， 各级信息的误差被一级级放大， 数据的真实性令人置疑。而通过智能分销管理系统，企业对渠道销售信息进行集中式管理，保证了产品、市场及促销信息能够快速准确的传达到市场，从而确保整个销售渠道信息沟通的及时和通畅，这尤其在新产品推出市场和促销执行、跟踪与衡量期间，会为企业带来难以估量的巨额收益。　　6、销售网络的忠诚度　　分销管理系统帮助企业实现"销售公司－经销商－服务提供商"的角色转换。强化了分销组织与其上游供应商的联系，从根本上改进了公司在商品运作过程中与下游的代理商、经销商之间的沟通方式、产品销售方式及服务方式。在对分销流程进行业务优化的过程同时， 也加强了分销机构对上游供应商的依赖， 从而强化了分销网络的忠诚度。　　7、高水平客户服务　　分销系统加强了"供应商对分销机构"以及"分销机构对终端客户"的订单及销售管理， 从不同层面上提高了对下一级客户的客户服务水

平， 从而在无大幅度费用增加的情况下， 大幅度提高了客户满意度和忠诚度， 确保了供应商在渠道中的领先地位。　　四、实现DRP的关键成功因素　　具体到DRP的实现，我们应该关注如下七个方面。这对DRP的成功实现是大有好处的。　　1、 高层领导的支持　　这个高层领导一般是销售副总、营销副总或总经理，他是项目的支持者，主要作用体现在三个方面。首先，他为DRP设定明确的目标。其次，他是一个推动者，向DRP项目提供为达到设定目标所需的时间、财力和其它资源。最后，他确保企业上下认识到这样一个工程对企业的重要性。在项目过程中出现重大分歧和阻力时，方向性的决策能力是项目成功的必要条件，往往实际情况是这样，新系统上马，短时间内，各级人员都很难适应，轻者，会有很多抱怨摆在项目组面前，重者，新系统不仅短时间内没有起到提升管理水平的作用，反而由于不适应、不熟悉等原因降低了管理效率，并引发生意指标下降。这时，如果没有高层领导高瞻远瞩，从大局和长久发展出发，没有充分的决心和魄力，系统将会面临搁浅的命运。他激励员工解决这个问题而不是打退堂鼓。　　2、 要专注于流程　　成功的项目小组应该把注意力放在流程上，而不是过分关注于技术。他认识到，技术只是促进因素，本身不是解决方案。因此，好的项目小组开展工作后的第一件事就是花费时间去研究现有的营销、销售和服务策略，并找出改进方法。　　3、 技术的灵活运用　　在那些成功的DRP项目中，他们的技术的选择总是与要改善的特定问题紧密相关。如果销售管理部门想减少新销售员熟悉业务所需的时间，这个企业应该选择营销百科全书功能。选择的标准应该是，根据业务流程中存在的问题来选择合适的技术，而不是调整流程来适应技术要求。　　4、 组织良好的团队　　DRP的实施队伍应该在四个方面有较强的能力。首先是业务流程重组的能力。其次是对系统进行客户化和集成化的能力，特别对那些打算支持移动用户的企业更是如此。第三个方面是对IT部门的要求，如网络大小的合理设计、对用户桌面工具的提供和支持、数据同步化策略等。最后，实施小组具有改变管理方式的技能，并提供桌面帮助。这两点对于帮助用户适应和接受新的业务流程是很重要的。　　5、 极大地重视人的因素　　很多情况下，企业并不是没有认识到人的重要性，而是对如何做不

甚明了。我们可以尝试如下几个简单易行的方法。方法之一是，请企业的未来的DRP用户参观实实在在的分销管理系统，了解这个系统到底能为DRP用户带来什么。方法之二是，在DRP项目的各个阶段（需求调查、解决方案的选择、目标流程的设计等等），都争取最终用户的参与，使得这个项目成为用户负责的项目。其三是在实施的过程中，千方百计的从用户的角度出发，为用户创造方便。　　6、 分步实现　　欲速则不达，这句话很有道理。通过流程分析，可以识别业务流程重组的一些可以着手的领域，但要确定实施优先级，每次只解决几个最重要的问题，而不是毕其功于一役。　　7、 系统的整合系统各个部分的集成对DRP的成功很重要。DRP的效率和有效性的获得有一个过程，它们依次是：终端用户效率的提高、终端用户有效性的提高、团队有效性的提高、企业有效性的提高、企业间有效性的提高

1，按生产工业特点划分的生产类型 更具生产对象在生产过程中的工业特点，可以吧企业分为连续性生产和离散性生产。在连续性生产过程中，无聊均匀、连续地按一定工业顺序运动，如化工（塑料、药品、肥皂、肥料等）、炼油、冶金、冲洗胶片等，都是连续性生产的典型例子。由于无聊按一定流程连续不断地通过各个工序的生产。另一类产品，如汽车、柴油机、电视机、洗衣机等，产品是由离散型的零部件装配而成的，零部件以各自的工艺程通过各个生产环节，物料运动呈离散状态，因此将其称作离散性生产，因为这类制成品都是先加工出零件，再将零件装配成产品，所以又将其称为加工——装配式生产。　　 2，按产品定位策略划分的生产类型　　根据用户对产品的需求特性，按照产品定位策略可把生产类型分为备货型生产（Make-to-Stock，简称MTS）和订货生产（Make-to-Order，简称MTO）。　　备货型生产是企业在市场需求（现实需求和潜在需求）研究的基础上，有计划地进行产品开发和生产，生产出的产品不断补充成品库存，通过库存随时满足用户的需求。载重汽车、轴承、标准件、电冰箱、电视机等产品是典型的备货型生产。备货型生产具有以下特点：是由生产者进行产品的功能开发与设计；一般为标准产品或产品系列，且品种有限；产品价格由生产者根据市场情况事先确定；产品生产批量很大。　　3，按产量策略的生产类型　　根据产品生产的重复程度和工作的专业化程度，可以把生产过程分为大量生产、单件生产和成批生产类型。

　　零件的生产纲领N则由下式计算：　　N =Q·n·（1+a）·（1+b）　　式中：　　Q －－ 产品的年产量　　n －－ 单台产品中该零件的数量　　a －－ 备品率，以百分数计　　b －－ 废品率，以百分数计　　按年生产纲领，划分生产类型：　　生产类型： 单件生产 小批生产 中批生产 大批生产 大量生产　　成 批 生 产　　年 重型零件 ≤5 ＞5~100 ＞100~300 ＞300~1000 ＞1000　　产 中型零件 ≤20 ＞20~200 ＞200~500 ＞500~5000 ＞5000　　量 小型零件 ≤100 ＞100~500 ＞500~5000 ＞5000~50000 ＞50000

制造业生产类型总体分为两大类：离散型（Discrete）和连续型（Process）。细分为六类，分别如下：1、按定单设计（Engineer To Order，简称ETO）或按项目设计（Engineer To Project） 在这种生产类型下，一种产品在很大程度上是按照某一特定客户的要求来设计的，所以说支持客户化的设计是该生产流程的重要功能和组成部分。因为绝大多数产品都是为特定客户度身定制，所以这些产品可能只生产一次，以后再也不会重复生产了。在这种生产类型中，产品的生产批量很小，但是设计工作和最终产品往往非常复杂。在生产过程中，每一项工作都要特殊处理，因为每项工作都是不一样的，可能有不一样的操作，不一样的费用，需要不同的人员来完成。当然，一些经常用到，而且批量较大的部分，如原材料，可以除外。为了使一个大型产品或项目的各个子部分能够在最后阶段精确地匹配在一起，以最终使用由不同的人，不同的地方生产的不同的子部分组合成为一个复杂产品或项目，需要有非常先进的配置系统（Configuration Systems）来完成总体协调和管理控制工作。另外，精确地计算各个子部分的费用也是一件很难完成的要求，因为在整个制造流程中，不同的子部分可能是由各种不同类型的分包商，包括内部的和外部的，来完成的。属于此种生产类型的行业有：飞机制造业、国防产品制造业、出版业、机械设备和发电设备制造业。按定单（项目）生产类型是六种生产类型中最复杂的一种，它包括从接到客户产品要求进行设计到将最终产品交付客户使用的各个环节，因而对于ERP软件也有着非常高的要求。对用于该行业的ERP应用软件在主要模块和能力上有如下要求：必须有高度复杂的产品配置功

能，能够支持有效的并行生产，支持分包制造，有车间控制与成本管理功能，高级的工艺管理与跟踪功能，多工厂的排程功能，有计算机辅助设计与制造功能（CAD/CAM），集成功能以及有限排程功能。2、按定单装配（Assemble To Order，简称ATO）或按定单制造（MakeTo Order） 在这种生产类型中，客户对零部件或产品的某些配置给出要求，生产商根据客户的要求提供为客户定制的产品。所以，生产商必须保持一定数量的零部件的库存，以便当客户定单到来时，可以迅速按定单装配出产品并发送给客户。为此，需要运用某些类型的配置系统，以便迅速获取并处理定单数据信息，然后按照客户需求组织产品的生产装配来满足客户需要。生产企业必须备有不同部件并准备好多个柔性的组装车间，以便在最短的时间内组装出种类众多的产品。属于此种生产类型生产的产品有：个人计算机和工作站，电话机，发动机，房屋门窗，办公家具，汽车，某些类型的机械产品，以及越来越多的消费品。 满足这种生产类型的ERP软件必须具有以下关键模块：产品配置（ProductionConfiguration），分包生产，车间管理和成本控制，高级的工艺管理与跟踪功能，分销与库存管理，多工厂的排程，设计界面，以及集成模块。3、按库存生产（Make To Stock，简称MTS） 在按库存生产类型中，客户基本上对最终产品规格的确定没有什么建议或要求，他们的投入很少。生产商生产的产品并不是为任何特定客户定制的。但是，按库存生产时的产品批量又不像典型的重复生产那么大。通常，这类生产系统的物料清单只有一层，而且生产批量是标准化的，因而一个标准化的成本可以计算出来的。实际的成本可以和标准成本相比较，比较结果可以用于生产管理。典型的属于按库存生产类型的产品有：家具，文件柜，小批量的消费品，某些工业设备。 按库存生产类型是大多数MRPII系统最初设计时处理的典型生产类型，因此，基本上不需要特殊的模块来处理它。4、重复生产（Repetitive） 重复生产又被称作大批量生产，是那种生产大批量标准化产品的生产类型。生产商可能需要负责整个产品系列的原料，并且在生产线上跟踪和记录原料的使用情况。此外，生产商还要在长时期内关注质量问题，以避免某一类型产品的质量逐步退化。虽然在连续的生产过程中，各种费用，如原料费用、机器费用，会发生重叠而很难明确分清，但为了管理需要，仍然要求划分清楚。重复生产类型往往用倒冲法（Backflush）来计算原材料的使用。所谓倒冲法是根据已生产的装配件产量，通过展开物料清单，将用于该装配件或子装配件的零部件或原材料数量从库存

中冲减掉。它基于通过计算得出的平均值，而不是实际值。重复生产类型需要计划生产的批次，留出适当的间隔，以便对某些设备进行修理。属于重复生产类型的产品有：笔，用于固定物品的装置（如拉链），轮胎，纸制品，绝大数消费品。适用于重复生产类型需要的ERP系统需要具备如下关键模块或功能：重复生产，倒冲法管理原料，高级库存管理，跟踪管理和电子数据交换（EDI）。此外，那些生产健康和安全用品的企业，则有更高的要求，可能需要对原料来源、原料使用、产品的购买者等信息进行全面的跟踪和管理。5、批量生产（Batch） 在批量生产类型中，处于生命周期的初始阶段的产品可能会有很大变化。在纯粹离散型生产中产品是根据物料清单装配处理的，而在批量生产类型中，产品却是根据一组配方或是原料清单来制造的。产品的配方可能由于设备、原材料、初始条件等发生改变。此外，原材料的构成和化学特性可能会有很大的不同，所以得有制造一个产品的一组不同的配方。而且，后续产品的制造方法往往依赖于以前的产品是如何造出来的。在经过多次批量生产之后，可能会转入重复生产类型。批量生产的典型产品有：医药，食品饮料，油漆。 适合于此类生产类型的ERP系统必须具有实验室管理功能，并具备允许产品的制造流程和所用原材料发生变化的能力。关键模块有：并发产品（co-products）和副产品（by-products），连续生产，配方管理，维护，营销规划，多度量单位，质量和实验室信息管理系统。6、连续生产（Continuous） 在连续生产类型中，单一产品的生产永不停止，机器设备一直运转。连续生产的产品一般是企业内部其他工厂的原材料。产品基本没有客户化。此类产品主要有：石化产品，钢铁，初始纸制品。 适合于连续型生产的ERP系统的关键模块有：并发产品（co-products）和副产品（by-products），连续生产，配方管理，维护，多度量单位。 生产类型的分类，ETO，ATO，MTO，MTS，Batch, Repetitive,Continuous1．Gartner Group 1997年在ERP供应商指南中提出将制造业按生产类型分为六类，即按（1）定单设计（Engineer To Order，简称ETO）或按项目设计（Engineer To Project），（2）按定单装配（Assemble ToOrder，简称ATO）或按定单制造（Make To Order），（3）按库存生产（Make To Stock，简称MTS），（4）批量生产（Batch），（5）重复生产（Repetitive），（6）连续生产（Continuous）。文章描述了六种生产类型的特点，生产的典型产品和对ERP的要求。目的是希望ERP的用户按此分类来选择ERP产品，希望ERP供应商以此来指导软件开发。

这篇文章在中文网站上被几千次地引用，可谓影响深远。作者认为这样的分类方法是概念含混的，因此是不科学的。　　2．按生产过程的组织方式和生产批量划分生产类型。早在上世纪80年代美国生产控制学会（APICS）就提出了制造业生产类型划分的标准。提出按生产过程的组织方式和生产批量划分生产类型，以便区别管理需求的不同和对MRPII管理软件适应不同生产类型的解决方案。 图1是APICS当年对生产类型的划分。

图1 生产类型的划分　　这些制造类型的特征：　　离散制造(Discrete Manufacturing )——不同的物料经过非连续的移动，通过不同路径，生产出不同的物料和产品。如汽车、飞机、计算机等。　　流程工业(Process Manufacturing)——物料经过混合、分离、成型或者化学反应，物料大多连续地通过相同路径，生产出有价值的产品。它又分为连续生产、批量生产和混合制造几种类型。在管理上要求配方管理、副产品、联产品、多种计量单位，同一物品多个质量等级、批号跟踪、保质期等特点，一般用专业流程工业软件。　　单件生产(Project Manufacturing )——产品按订单设计、按客户需求生产,产品很复杂。产品生产周期一般都很长。有时一个合同按部件多次交货。如三大动力厂（大电机、汽轮机、锅炉）重型机械、造船等。生产组织按工艺划分，设备是通用的。生产管理中除应用多品种小批量生产的整套方法外，需增加网络计划（项目管理），关键资源排序，配置控制，产品报价，作业排序。CRM就显得不十分重要。　　多品种小批量生产(Job shop Manufacturing)——产品是标准的或选配的。需求可以是预测，或按订单生产，按订单装配。生产组织按工艺特征分车间、工段、班组，如铸、锻、铆、焊、车、铣、刨、磨、装配等。生产计划的特征是典型的MRPII加配置控制。他们还需要CRM，SCM等。　　大批量生产(Repetitive Manufacturing)——产品是标准或少数选配。需求主要靠预测，也考虑订单。生产设备是以物料（零件、部件）为对象组成一条条流水生产线。生产计划的特征是将传统MRPII与JIT混合制造，中长期计划和批量生产的零件采用物料需求计划MRP，执行计划采用JIT、看板（电子看板）、反冲库存、条码物料跟踪等计划。CRM，SCM，电子商务就很重要。　　这种分类方法它以生产过程组织和生产批量为特征，比较好的区分管理需求的不同，为客户选择ERP软件产品，为软件供应商针对不同客

户开发和配置软件提供科学的分类方法。按客户订单的切入点进行管理分类　　我第一次看到按客户订单的切入点进行管理分类，是在1992年国际信息处理学会召开的学术讨论会上由荷兰J.C Wortmann博士发表的论文:“Production management system for one-of-a-kind products”中看到的。文中引用了1992年出版的一本书“ra and ,IntegralLogisticStructure-DevelopingCustomer-Oriented Goods Flow”。书中首次提出按客户订单的切入点分类方法[CODPs]（Typology of customer orderdecoupling points）。按客户订单的切入点不同将管理分为五类，如图2所示：　　按分销生产（physical distribution on stock）---生产的需求来自分销商。产品是标准化的。生产商并不知道客户是谁。这一般属于大众消费品。管理的重点是预测和库存控制。　　按库存生产(production on stock)---生产的需求来自满足安全库存。产品及生产特征与按分销生产相同。　　按定单装配(assemble to order)---产品是一个序列，它有一些可供选择的零部件，用户可以按各自的需求选择产品。制造商在没有接到定单之前是不能装配的。但为了提高对客户的响应速度，他们可以根据市场预测事先生产一些标准零部件，待客户定单到达时进行快速装配，以满足客户的个性化的需求。这里要求产品具有标准化、模块化的设计。　　按定单制造(make to order)--- 这种生产类型除具备按定单装配的全部特征外，它有一些零部件必须按定单制造。　　按定单设计(engineer to order)---每个客户的需求各不相同，只有接到客户定单时按客户需求进行产品设计，才能组织生产。它需要较长的生产技术准备时间。　　以上是按客户订单的切入点分类的一般解释，它没有根本解决管理特征和对信息化的需求。因此Wortmann博士在论文中提出了更深层次的分类方法。引入了制造企业资源配置的概念。他认为根据企业产品开发和生产过程的资源配置的不同，将企业分为面向产品，面向生产过程和面向能力三种类型。

图2 按客户定单切入点的分类（CODPs）　　面向产品的企业(product-oriented)---公司的资源配置以产品开发为重点，而与客户定单无关。　　面向生产过程企业(process-oriented)---公司的资源按照生产某类产品的工艺过程来配置，而与客户定单无关。面向能力的企业(capability-oriented)---公司的资源配置以能力为重点，

而与工艺过程和产品无关　　当然有的企业可能是混合型的。将按客户订单的切入点分类与企业资源配置方案的分类结合起来，才比较准确的识别管理的特征。图3就是这种生产环境的分类。

图3. 生产环境的分类　　从图3可以看出，同样是按定单制造，造飞机和印刷在生产组织方式和管理方面差别就很大；同样是按定单制造，一个机床厂和造纸厂、铸造厂有天壤之别。所以仅仅按客户订单的切入点分类方法进行管理软件的识别是非常不可取。　　Gartner Group的六种分类　　按定单设计（Engineer To Order，简称ETO）或按项目设计（Engineer To Project）在这种生产类型下，一种产品在很大程度上是按照某一特定客户的要求来设计的，所以说支持客户化的设计是该生产流程的重要功能和组成部分。因为绝大多数产品都是为特定客户度身定制，所以这些产品可能只生产一次，以后再也不会重复生产了。在这种生产类型中，产品的生产批量很小，但是设计工作和最终产品往往非常复杂。在生产过程中，每一项工作都要特殊处理，因为每项工作都是不一样的，可能有不一样的操作，不一样的费用，需要不同的人员来完成。当然，一些经常用到，而且批量较大的部分，如原材料，可以除外。　　按定单装配（Assemble To Order，简称ATO）或按定单制造（Make To Order） 在这种生产类型中，客户对零部件或产品的某些配置给出要求，生产商根据客户的要求提供为客户定制的产品。所以，生产商必须保持一定数量的零部件的库存，以便当客户定单到来时，可以迅速按定单装配出产品并发送给客户。为此，需要运用某些类型的配置系统，以便迅速获取并处理定单数据信息，然后按照客户需求组织产品的生产装配来满足客户需要。生产企业必须备有不同部件并准备好多个柔性的组装车间，以便在最短的时间内组装出种类众多的产品。　　按库存生产（Make To Stock，简称MTS） 在按库存生产类型中，客户基本上对最终产品规格的确定没有什么建议或要求，他们的投入很少。生产商生产的产品并不是为任何特定客户定制的。但是，按库存生产时的产品批量又不象典型的重复生产那么大。通常，这类生产系统的物料清单只有一层，而且生产批量是标准化的，因而一个标准化的成本可以计算出来的。实际的成本可以和标准成本相比较，比较结果可以用于生产管理。　　批量生产（Batch）

　　在批量生产类型中，处于生命周期的初始阶段的产品可能会有很大变化。在纯粹离散型生产中产品是根据物料清单装配处理的，而在批量生产类型中，产品却是根据一组配方（recipe of ingredients）或是原料清单（bill of resources）来制造的。产品的配方可能由于设备、原材料、初始条件等发生改变。此外，原材料的构成和化学特性可能会有很大的不同，所以得有制造一个产品的一组不同的配方。而且，后续产品的制造方法往往依赖于以前的产品是如何造出来的。在经过多次批量生产之后，可能会转入重复生产类型。批量生产的典型产品有：医药，食品饮料，油漆。 适合于此类生产类型的ERP系统必须具有实验室管理功能，并具备允许产品的制造流程和所用原材料发生变化的能力。关键模块有：并发产品（co-products）和副产品（by-products），连续生产，配方管理，维护，营销规划，多度量单位，质量和实验室信息管理系统。　　重复生产（Repetitive）　　重复生产又被称作大批量生产，是那种生产大批量标准化产品的生产类型，如图3所示。生产商可能需要负责整个产品系列的原料，并且在生产线上跟踪和记录原料的使用情况。此外，生产商还要在长时期内关注质量问题，以避免某一类型产品的质量逐步退化。虽然在连续的生产过程中，各种费用，如原料费用、机器费用，会发生重叠而很难明确分清，但为了管理需要，仍然要求划分清楚。 适用于重复生产类型需要的ERP系统需要具备如下关键模块或功能：重复生产，倒冲法管理原料，高级库存管理，跟踪管理和电子数据交换（EDI）。此外，那些生产健康和安全用品的企业，则有更高的要求，可能需要对原料来源、原料使用、产品的购买者等信息进行全面的跟踪和管理。　　连续生产（Continuous）　　在连续生产类型中，单一产品的生产永不停止，机器设备一直运转。连续生产的产品一般是企业内部其他工厂的原材料。产品基本没有客户化。此类产品主要有：石化产品，钢铁，初始纸制品。适合于连续型生产的ERP系统的关键模块有：并发产品（co-products）和副产品（by-products），连续生产，配方管理，维护，多度量单位。将按定单设计和项目制造（单件生产）等同起来是不对的。按定单设计不一定是单件制造，印刷一本书是按定单设计，但它可以印10万份甚至100万份，生产过程是连续流水生产线，和单件生产大相径庭。管理模式的差别就不言而议了。　　按库存生产（Make To Stock）本身主要是采取批量生产（Batch）、重复生产(Repetitive)的方式和连续生产。以家用电器生产为例，它是属于按库存生产。但它的生产组织基本上都是流水生产线，按

批量或重复方式进行生产。食品、饮料是连续生产但它也是按库存生产的典型。所以将这四种模式并列分为四类是不对的。　　将批量生产（Batch）解释为流程工业是错误的。批量生产既可以是离散制造也可以是流程工业。家电、汽车是批量生产，制药也可以批量生产。　　连续生产（Continuous）这种生产类型的特点非常明显。APICS的定义也非常明确。但是连续生产难道就没有按定单制造、按库存生产、按批量生产吗？答案是肯定的。石油、化工、食品、饮料都是属于连续生产，但他们绝对按库存生产。也存在按定单生产和批量生产的问题。所以将他们并列分类也是不对的。　　结束语　　综上所述，美国生产库存控制学会APICS在上世纪80年代提出的按生产过程的组织方式和生产批量划分生产类型，分为两大类五小类，抓住了管理差异化的本质，我认为这是根本。90年代提出的按客户定单切入点分为五种类型，主要表达了什么情况下需要计划驱动，什么情况下要客户定单驱动。值得注意的是他们是从两个不同的层面来划分的。Gartner Group将它们混合分类，从而产生了许多歧异，概念交差、重叠，因此是不可取的。

一、LeanERP的生产计划与控制的构成LeanERP的生产计划与控制包括4个子系统：· 主生产计划子系统MPS，含工厂制造订单MO和总装配计划FAS· 有限能力计划子系统FCP，含MRP/FCP和综合资源计划ARP· 同步制造子系统SYN，含拉式生产JIT和车间现场控制SFC· 制造数据管理子系统MDM，综合BOM、产品构型管理、工艺路线、成组技术和物料计划管理基本信息二、LeanERP的主要功能和特点n LeanERP的生产计划与控制主要是面向大规模客户定制生产企业的。u LeanERP的主要生产模式——JIT拉式生产适合按客户定制的汽车/摩托车的生产；u LeanERP擅长于解决面向客户的定制生产企业的计划与控制的难题，如航空/造船/重型能源设备/重型机械/成套设备等；u LeanERP的生产计划与控制也面向以客户选择构型产品生产的行业，如成套电子/通讯设备/机电设备/金属切削机床/工程机械等；u LeanERP同样符合按预测生产的传统行业，如家电业、五金工具、仪器仪表行业，LeanERP满足这些企业的现状需求、并引导它们向更合

理生产模式过渡。n LeanERP采用“客户订单事件驱动”、“净变”技术与JIT的电子看板e-KANBAN管理相结合，实现客户直接拉动，使应用企业对客户的响应速度大大改善。传统的ERP是手工驱动期段计划的，编制计划过程的等待往往会损失宝贵的交付周期。n LeanERP与其它ERP的重要不同点之一是生产全过程的按客户订单跟踪。传统的以批量效益为指导思想的ERP令制造企业最为苦恼的是难以回答客户关于订单进度和交付状态的质疑。LeanERP从产品计划到零组件计划到工序计划都直接与客户订单关联，清晰易懂的图形、WEB界面实时地满足客户关心的所有问题。n LeanERP综合了u “约束理论Theory of Constraints TOC”u JIT和“鼓绳缓DBR”结合的同步制造原则、u “有限能力计划引擎Finite Capacity Planning Engine)”、u “净变算法Net Change Algorithm”和u “综合资源清单ABOR（Advanced bill of Resource ）”等原理和方法，可以如同MRP计算物料需求一样的直接计算出物料、设备能力、工具工装的需求，自动的编排出在制投入最少并能力可行的作业计划n 在有能力冲突情况下，LeanERP采用用户可选择的10种排序规则，对瓶颈能力的使用进行优化排序。彻底解决了传统ERP使用“能力需求计划CRP”进行反反复复的能力平衡问题，可以一次得到可行的作业计划。n LeanERP严密的集成结构，将设备管理、工具工装管理通过制造单元与有限能力计划衔接在一起，支持有限能力计划的可行性。n 传统ERP的计划是按BOM展开生成的，处于一个分枝上、同一层的零件具有相同的需求时间，而对于装配周期较长时，同一层的零件需求时间可能相差数十天。LeanERP采用了集成BOM和工艺路线而成的综合ABOM。用ABOM展开得到的物料需求计划，零件需求时间是按工序开工日期到位的。这样就满足了航空、造船、重型机械或大型成套设备行业最重要的需求。n 与传统ERP一刀切的处理方法不同，对大部分C类低值零件的采购或生产，LeanERP推荐采用“库存事件驱动的订货点法”和“现场自备库管理”。免去了大量的计划和指令，简化了管理、减少了非增值活动。n 传统ERP的缺陷之一是按平均批量定义的固定提前期。对于按MTO/ETO/ATO模式生产的企业，批量往往只有1~2或几个。批量的变化对提前期的影响非常大，固定批量方法完全不适用。LeanERP采用

了“批量跟随”提前期，加上关键或瓶颈设备的制造单元日历，为用户提供可行的计划周期。n 传统ERP有固定的计划层次，使企业结构必须按软件的计划层次变化。但企业规模不同，管理层次就不同；零部件的复杂程度和重要性不同，控制的力度也要求不同；不同层次的计划控制重要性是不相同的。LeanERP有一整套从上到下、定义到每一个物料项目的计划层次结构。合理选择应用会使用户用最小的工作量，管理好最需要控制的项目。n MRP提前计算的计划与现场当时可用资源的变化（或差距）造成传统ERP的计划订单总是与车间现场脱节。实际国内外ERP用户都是在有经验的现场管理人员的干预下执行MRP计划的。LeanERP引入了项目管理的计划原则，必要时，再次使用“有限能力计划引擎”对工序计划进行重排，在保证交付的前提下，给车间管理人员以自主决策计划执行的权利。调和了上下计划的矛盾，更能发挥基层管理人员的积极性。n 从MRP发展到ERP，越来越重视集成、重视功能的多而全，反而轻视了计划、执行。传统ERP的现场管理往往要靠“制造执行系统MES”来补充。LeanERP的现场管理包括了车间和工序作业级的计划、计划可行性的检查、按设备的负荷量确定工作顺序、在制品输入输出控制等。所有现场级的计划和进度都用甘特图或其它直观图表显示。现场采用条码的接口，解决了现场数据采集问题。n 车间计划人员所渴求的设备排程问题，在LeanERP中，用“基于规则的优化排程”给出了方便的解决方案。有10种排序规则可供选择，实现优化资源利用、充分发挥瓶颈能力和在制品最少及周期最短的目标。n 可以独立运行的净变引擎可以方便的进行例外或紧急情况更改。三、LeanERP生产计划与控制的后援支持实现上述功能是在LeanERP完备的u 制造数据管理MDMu 全面质量管理TQCu 全员设备管理TPMu 全面工具管理TOOL等子系统支持之下完成的。TPM和TOOL提供有限能力计划计算的实时数据和保证计划执行的能力资源的可行性。在制造数据管理子系统中，LeanERP引入了成组技术帮助面向订单设计（ETO）或以研制为主的企业解决大量、频繁的新数据输入等技术准备工作。u LeanERP帮助用户定义一个零件成组技术分类编码系统；u 用户可在LeanERP系统中交互地完成成组技术编码；

u 在编制工艺路线时，由LeanERP给出的零件“相似性聚类分析方法”实现准CAPP功能，大大节省数据准备周期，改进工艺的标准化程度，对于科研/生产结合的企业这几乎可以成为实施ERP成败的关键；u LeanERP提供相似零件的成组作业计划模式，可以大量节省设备调整的辅助时间，对某些行业，如航空、钢结构产品行业非常重要；u LeanERP帮助企业进行零件/机床成组，构成制造单元。这是实行精益生产的基础之一；u LeanERP的成组技术帮助用户实现快速报价，估算能力需求，改善客户服务和拉近客户关系。

什么是物料管理？

料管理从广义上来讲包括采购用料计划；请购；配送；仓储管理；物流；库存控制；盘点；呆废料处理。从狭义来讲是指物料的保管和进出库管理，即收料；仓储管理；发料；库存盘点；库存量控制。物料管理的重点在于对以下物料数量的计算和掌控：最高库存量最低库存量合理库存量安全库存量物料补充点经济订购量随着信息化程度不断的提高，采购必须能熟练运用ERP等软件进行以上数据处理一、物料控制（Material Control）1、物料需求计划分析；2、库存管理模式之设定与管理；3、安全存量与订购点之设定与管理；4、物料申购及追踪；5、物料供应之协调；6、物料管理效率分析； 生管论坛7、呆料处理。 本文来自生管物控网二、采购（Purchase）1、直接材、辅助材之采购；2、供应厂商之开发与管理； 3、采购计划之制订与执行。

三、仓储（Warehouse）1、物料收发；2、物料保管；3、建立料帐；4、物料盘点；5、仓库环境规划及整顿；6、废料处理。

物料存货成本研究货成本之办认：存货成本系指货品之采购储存成本而言，采购储存，简称购储，涉及订购、催促送货、检收、储存管理等作业，又采购储存作业往往无法十全十美，一旦货品缺乏，势必滋生意外损失与费用，此种意外损失与费用亦应是为存货成本之。

一、采购成本（购收成本）自采购申请之签呈至检收「到货」、入仓等手续之作业程序多半包括下列数端：1. 仓储工作人员查仓申报订购需要。 物控论坛2. 采购员究析货源，填送订货单，或作采购出差。3. 追踪订货手续确证订货手续之完成。4. 催促供应厂商，尽速送货。5. 验收到货。 生产管理6. 存放到货。7. 登录并调整存货账户。8. 通知会计财务部门，清缴货价。上述购收作业之费用支出，除了获品价款之外，概属购收成本，包括下列两项：1. 购收人件费：诸如采购员之出差费，检收员支薪金，购收办事员薪资、仓储或存放到货人员之薪资等等。2. 通讯费用：各种报表及发票费用、存盘成本、与供应厂商通讯接洽费用，各有关账户之登录、转载等费用便是。二、储存管理成本储存管理成本包括储存费用以及管理费用两类。前者系与货品之储存直接有关之成本，后者则与储存货品间接有关之成本。管理费用指储存货品作业之费用「行政」而言。1. 储存费用包罗甚广，凡属下列之任何一类均为储存费用。1) 呆滞货品资金之「机会损失」，亦即其它经济机会之损失。2) 仓储保险费：对储存货品之保险及仓库水火灾保险等。 生管物控论

坛3) 货品「自然」损失；所谓自然损失也者，诸如「失水减重」，体积萎缩，色泽褪变，等等便是。4) 货品之破损。5) 盗窃损失。6) 货品「过时」损失。7) 特别包装费。8) 储存空间之成本。2. 储存货品之行政费用有：1) 清点存货费用。2) 存货之分类编号以及登录费用。 本文来自生管物控网3) 存货主管之薪金。

一、物料和物料管理（一）物料：用于物料生产过程中所耗费的各种生产资料.一般来讲，物料不仅是生产过程所需要的各种原材料、辅助材料、燃料和动力及配件、工具等，还应包括产成品.（二）物料的分类：（按物料在生产中的作用分） 仓库管理

1.主要原材料：指加工后构成产品主要实体的物料.（1）原料：指未经工业加工的采掘业或农业的产品.矿石、原棉、粮食、甘蔗、甜菜等.（2）材料：由加工工业经过进一步加工的原料.合金、钢材、面粉、棉纱、砖、瓦等.

2.辅助材料：生产中起辅助作用，但不主要构成产品实体的材料.接触剂、催化剂、染料、油漆、润滑油、皮蜡、清扫工具、照明设备、取暖设备等. 仓库管理3.燃料

4.动力5.配件

6.工具

（三）物料管理：是指对企业生产经营过程中的各种物料进行有计划的采购、存储、供应和使用等一系列组织与管理工作的总称.物料管理的内容：

1.编制物料计划（1）制定先进合理的物料消耗定额和物料储备定额.

（2）做好物料综合平衡，搞好物料计划，充分挖掘潜力.2.料源组织（供应管理）选择供应商，做好订货、采购、运输、物料分配等工作.3.存货管理选择正确的库存方法，制定合理的储备定额，使物质保持合理的库存水平和服务水平.4.仓库管理在验收入库、保管保养、存放、发料、送料、帐务统计等工作中实行科学管理.5.使用和回收管理科学使用、做好物料回收、修旧利废.6.制度管理建立健全各种物料管理制度：责任制度、计划管理制度、采购制度、仓库管理制度、限额供料制度、验收制度、统计制度、定额制度等.

二、物料消耗定额

（一）含义和作用物料消耗定额是指在一定的时期内和在一定的生产技术组织条件下，为制造单位产品或完成某项任务所必须消耗的物料数量的标准.它是企业的重要基础资料和标准数据之一.对加强企业物料管理、降低物料消耗、提高物料利用率有着重要的作用：1.编制物料供应计划的依据.定额、需用量、储备量、采购量2.物料供应管理的重要基础.3.监督、指导、控制物料的合理使用及促进节约的有力工具.

4.促进企业提高技术、管理和工人操作水平的重要手段.（二）物料消耗定额的制定（主要原材料、辅助材料、其它材料）1.主要原材料的消耗定额（按产品或零件制定）1）主要原材料消耗构成①构成产品实体的材料有效消耗（净用量） ｝工艺消耗定额 ②工艺性损耗 / ｝物料供应定额

③非工艺性损耗 /

2）制定①工艺消耗定额 = 产品净用量+ 工艺性损耗 发料和进行核算的依据.

②损耗率=损耗量/总消耗量×100%③物料供应定额=净用量×（1 +损耗率） 计算物料总需要量和采购的依据.所以，制定材料消耗定额，关键是确定净用量和损耗率。培训用户。许多APS和APS软包装约束的用户已经意识到用APS来减少提前期，减少库存，增加准时交货。4，其它决策因素 驱动型企业 对物料驱动的企业重点考虑物料的约束和物料的长期计划，结合APS的物料的约束和MRP的长期采购计划。 对能力驱动型的企业可以考虑APS的同步物料能力约束计划，对能力的有限排程，最大限度的提高资源利用率。 对面向库存生产的主计划MPS驱动型企业可以采用预测，主生产计划MPS，粗能力计划，MRP/CRP的计划。生产计划可以固定一个稳定期。 负荷 是否需要管理APS和APS软约束将显示你详细的能力，通过不同的规则如替代资源规则和最小化换装时间等。在车间里优化生产排程。 What-if 分析 只有APS和APS软约束提供what-if 分析用分析器。哪一个延迟如采购的延迟和能力的故障，人员的缺勤等，影响到哪一个订单。 CTP 能力可承诺 大部分按单生产的环境的企业需要计算可行的交货期，或在对频繁的插单作出模拟和迅速的反应。这就需要APS或APS软约束来帮助你分析。 Lean 生产的需求变动性 在传统的精益生产的条件是需求的稳定，导致看板大小的固定。如果需求变动较大，是需要考虑使用动态看板计划DKP来适应拉式生产的柔性。 TOC的约束理论信奉者 在现实世界里，我们经常遇到： -客户随意的改变日期 -未完成的或不准的BOM的数据和工艺的数据 -不守信用的供应商 -员工突然的病事假 -机器故障 -任何可能发生的事情

我们必需承认这个事实既“墨菲的存在”，任何事都可能出错。我们知道有很多因素都会影响计划的执行，为了应付复杂多变的现实，我们需要对缓冲(发运缓冲，装配缓冲，鼓(瓶颈)缓冲进行有效的管理和实时的监控，既要避免MRP的实时监控详细负荷的的困难，又要避免拉式生产的拉断供应链的风险。可以考虑采用DBR计划重点对约束资源的计划和对动态缓冲的监控来满足客户的交货期。 物料需求计划（MRP） 物料需求计划（MRP）是20世纪60年代发展起来的一种计算物料需求量和需求时间的系统。到20世纪80年代出现了既考虑物料又考虑资源的MRP，我们称之为制造资源计划（MRPⅡ）。一个完整的MRPⅡ程序大约包括20个左右的模块，这些模块控制着整个系统：从订单录入到作业计划、库存管理、财务、会计等等。企业制订物料需求计划，零件（BOM）表不可或缺。 采购与库存管理 采购在企业中占据着非常重要的地位，因为购进的零部件和辅助材料一般要占到最终产品销售价值的40%~60%。这意味着，在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响，要大于企业其他成本—销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。 采购的数量和时间安排也影响着价格、运输成本和库存持有成本。一种采购策略是仅在需求产生时购买，采购量就是需求量。这就是适时管理战略，又称为按需购买。企业也可采用其他方法，如某种形式的先期采购或预测采购。同样，如果企业想要回避未来价格上涨的风险，也可采用投机性采购策略，一般是购买铜、金、银之类的原材料。 准时化采购环境下的供需合作关系 企业为了保证生产和销售的连续性、均衡性，需要保有一定的库存，但如何在保证生产和销售的连续性和均衡性的前提下，确定一个合理的、经济的库存量，是库存管理的一个重要课题。 库存管理的首要目标就是保证一定期间内期望数量的产品有现货供应。通常的判断标准是现有存货满足需求的能力。这个可能性或订单履行比率就是所谓的服务水平。 ABC 管理法 是以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计百分比为基础，进行分类，并实行分类管理。 具体到一个企业，就是对一个时期（通常为一年）的物品消耗进行统计，分别计算其品种、金额占总品种、总金额的比例。将其分成A、B、C三类，即重点、次之，抓住重点，兼顾B、C类，做到花较小的代价取得较好的经济效果。

第三节生产能力与生产计划咨询一、生产能力咨询生产能力的概念及其类别1.生产能力的概念企业常用的生产能力指标分为：年初生产能力、年末生产能力和全年平均生产能力。2.生产能力的分类企业的生产能力根据用途不同可分为：设计能力、查定能力和现实能力。生产能力的核定方法1.单一品种生产能力的核定当生产能力取决于设备组时当生产能力取决于生产面积时当采用流水生产线生产时，原则是以关键设备的能力为标准计算生产线的能力，即选择加工工时最长的一道关键工序的设备能力为标准。2.多品种生产能力的核定标准产品法代表产品法代表产品是指结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积为最大的产品。用代表产品法核定企业的生产能力，应先按照产品反映企业专业方向、产量和耗费劳动量较大和工艺过程具有代表特点的原则选定代表产品。再按照单一品种生产能力的核定方法计算以代表产品表示的生产能力，然后计算每种产品与代表产品的换算系数，最后，计算各具体产品的生产能力。用代表产品计算企业的生产能力，比较直观、易懂。例：某企业生产甲、乙、丙、丁四种产品，其计划产量分别为200台、100台、300台和50台，各种产品在机械加工车间车床组的台时定额分别为50、80、100和120台时，车床组共有车床12台，两班制，每班工作8小时，设备停修率为5%，试求车床组的生产能力。解：第一步，根据各种产品消耗的总台时，计算得出丙产品为代表产品。第二步，根据计算单一品种生产能力的有关公式，求出以丙产品表示的生产能力为：生产能力=单位设备的有效工作时间X设备数量÷单位设备台时定额=X2X8XX12÷100=558第三步，计算每种产品相对于丙产品的换算系数，其公式为：每种产品与丙产品的换算系数=每种产品的各自台时数/丙产品的台时定

额则：每种产品的换算系数为：甲产品：50/100=0.5乙产品：80/100=0.8丁产品：120/100=1.2第四步，计算具体产品的生产能力，各种产品换算为代表产品的数量分别为：甲产品：200X0.5=100乙产品：100X0.8=80丙产品：300台丁产品：50X1.2=60第五步，计算各种产品占全部产品的比重：甲产品：100/540=18.5%乙产品：80/540=14.8%丙产品：300/540=55.6%丁产品：60/540=11.1%第六步，在上述品种结构下，计算各种具体产品的生产能力：甲产品：558X18.5%÷0.5=207乙产品：558X14.8%÷0.8=104丙产品：558X55.6%÷1=310丁产品：558X11.1%÷1.2=52关于"每个人"某些人"任何人"没有人"的故事故事说有一件重要的事情要做，“每个人”都认为“某些人”一定会去做。“任何人”都能做这件事，但是“没有人”去做。于是“某些人”生气了，因为那是“每个人”的责任。“每个人”都想“任何人”都能做，但是“没有人”知道“每个人”都不去做。结果是，“每个人”都在责备“某些人”，但“没有人”去做“任何人”都可以做的事情

我司是一家生产建材的厂家,但是由于生产不同型号的产品需要停机器一个小时换原料,所以,在定单比较多，时间紧的情况下,怎样用一个方法去合理安排一个生产计划?求教各位?另:面对不是散户,怎样去制定一个必要的库存?这正是离散型制造业面临的通病,实际表现如下:1.接单型生产,生产基本无自主性.2.客户交期变更频繁,紧急插单频繁.3.产品设计变更频繁.4.物料种类繁多.5.供应商交期和质量异常频繁...如上种种,导致计划制订困难,计划准确性不高,生产效率低下,库存物料呆滞...大多数公司都有使用ERP系统,但基本上都不能管到具体的生产排程上

来,所有的生产调排程/进度跟踪/物料跟踪在系统外进行,通常做法是把ERP数据导出到EXCEL,然后再进行若干人工处理,获取相应计划和跟踪信息,太多人为因素是计划不能准确及时制订的根源.目前有APS(高级排程系统)可做到准确自动排程,但那涉及更为复杂的企业建模,但大多数企业都不能做到.一直在考虑:在现有情况下,如何优化企业生产排程排程? 从系统的角度来看,结合企业实际情况再开发一排程系统,结合现有ERP,不考虑企业建模(负荷无限大),仅以目前最为头痛的物料为依据,建立计划/进度跟踪/物料跟踪等模块,减少人为因素,或许是一个可行的方法.第一，需要对浪费产能的“停机器一个小时换原料”进行改善。可以把“切换作业”分两部分，一是“机器不停止就可完成的作业”，二是“机器必须停止才能完成的作业”，改善就是要让后者向前者转移、彻底缩短后者时间。要点举例，“有可以事前做的工作吗”？“有可以事后做的工作吗”？“机器必须要停吗”？“如果流程变革机器不停可以吗”？等等。通过观察分析，找出让机器缩短“必须停止才能完成的作业”的时间为1/2是完全可能的。届时再考虑第二次1/2的改善……。第二，现在是多品种小批量时代，尽管业界流行“库存是万恶之源”，但结合企业自身情况来考虑生产和库存极其重要。怎样才算是必要的库存，说到底是贵司的市场预测（Forecast）能力问题。这是一个系统课题，涉及对历年的需求实绩统计分析、技术发展流行趋势分析、行业走向和同行竞争状况分析等，在此基础上就能把生产计划做得比较合理是一个典型的按定单生产的厂家，这种厂家的最大的一个问题是生产的变化性大，不稳定，有时吃不饱，有时没有吃，生产不均衡，受外部干扰大，结合这个公司的问题我想谈以下个人的一点供大家参考：1、加强订单评审，了解公司内部产能；每接一份订单都要进行评审，在了解公司的产能情况下，给予决定是不是接这一订单。意思是不能盲目接单，以免后患，每进行一个订单评审都要相关主管签字。2、进行订单的排程，定出一个先后缓急顺序，排的顺序可按交期，客户的重要性，订单量等，同时各种计划如物料计划要先做好，同时做出提前期，客户提供的物料应及时沟通，做计划时应留有5%左右的宽松度以应付紧急订单处理。3、加强内部管理，优化流程，减少准备工时以及待料，转料时间，内部基础要打好。4、及时跟进每一个订单的生产进度，质量把关，有问题及时反馈及处理，这里牵涉到一个信息反馈流程问题，要内部处理的处理，要和客户