人力资源论述题复习题附答案

人力资源论述题加答案

一、 什么是人力资源规划？人力资源规划的意义何在？

对人力资源规划的理解：

人力资源规划是指着眼于企业整体战略，根据组织内外环境的变化，系统地预测一个组织未来人员的需求与供给，并结合组织的战略目标进行人力资源配置和开发，有机地将人员需求和供给匹配起来的过程。

人力资源规划的意义：

1. 有利于组织战略目标的实现。

人力资源规划依据组织战略制定并为组织整体战略服务。有效的人力资源规划能够为组织的发展提供人力资源的支持，为组织的生产经营带来积极影响，进而利于组织战略目标的实现。

2. 有利于实现企业人力资源的优化配置。

企业在进行人力资源规划过程中需要收集各类信息，对现有的人力资源状况进行分析，如人力资源的数量、质量、结构，考察人力资源配置情况，分析人员是否得到合理使用等，这些有利于形成对人力资源管理的整体宏观认识，对目前人力资源配置中存在问题提出更有针对性的解决方法，实现企业人力资源的优化配置。

3. 有利于确保组织能及时对环境变化做出积极反应。

从外部环境看，组织随时可能面临合并、分离、增减或撤销等复杂多变的外部环境，企业的经营方针、目标、计划等必须根据环境的变化做出相应的调整。

从内部环境看，由于离职、退休等各种人员流动情况，会造成职位空缺的情况，企业必须提前预测人员的变动并制定相应的措施。

人力资源规划可以协助分析企业面对众多变化的内外部环境，预测未来企业对人力资源的需求，制定相应的措施，使得未来人员的供给与需求相匹配，帮助企业及时适应复杂多变的环境。

4. 从人力资源管理内部看，人力资源规划有利于使各项人力资源管理活动整合成一个整体。

人力资源规划将各类人力资源信息有序整合在一起，使得信息更为系统化、整体化，也使得相关信息在人力资源管理的各个环节和活动中得到流通；人力资源规划也明确了人力资源管理各项活动的任务，确保人员配置、人员培训与开发、绩效评价等各项环节得到有效进行。

5. 从人力资源管理与外部的关系上看，人力资源规划有利于保持人力资源管理活动与组织的一致性。

人力资源规划与组织的战略目标相联系，为组织的整体战略服务。人力资源规划将人力资源管理活动与整个组织联系起来，使人力资源管理活动成为组织的一个有机组成部分。

人力资源规划把明确了未来组织对人力资源的需求情况，保证企业的人力资源管理活动适应企业未来对人力资源的需求。

二、 如何进行人力资源规划？

1．从企业战略方向出发，综合考虑企业内外环境和人力资源现状，收集各类信息，认清目

前实际的生产经营情况，确定规划目标和规划方向，确定企业在将来的计划期内建立、保持或提高竞争优势所需要具备的一系列关键能力。

2．进行工作分析，将人力资源所需具备的关键能力细化到各个相关的工作岗位当中去，修定或重新拟订这些工作岗位的工作描述和工作规范。

3．为满足未来某一时间点人力资源所需具备的关键能力，借助工作分析和与人力资源规划相关的数据和信息对未来的人力资源需求进行预测并对现有人力资源的数量和质量（知识、技能、能力及其他）进行评估，确定人员的短缺与剩余。系统地预测未来人力资源的需求和供给情况。

4．根据前面确定的人力资源所应具备的关键能力及人力资源需求供给平衡的分析，确定最为关键的人力资源能力及相应的人力资源目标和活动，建立详细的人力资源规划，包括总体规划和各项活动规划。

5．企业对人力资源规划的实施过程及实施结果要不断进行监督、评估、控制和反馈。目的是发现和及时解决出现的问题，保证规划顺利实施。如果规划与实际情况存在偏差，还需要对规划做出相应的调整，调整可能涉及人力资源战略规划、人力资源行动规划和具体的行动方案。

三．内部人力资源供给预测的方法有哪些？有何异同？

答：预测方法有技能清单法、替代图表法、继任计划、马尔可夫分析法等。

异：①技能清单的出发点是个人，描述的是个人的技能；替代图表法和继任计划的出发点是职位，描述的是可能胜任职位的个人；马尔可夫分析法的出发点是公司过去人员变动的规律；②技能清单法、替代图表法、继任计划是定性预测方法；马尔可夫分析法是定量预测方法，从数据出发；③继任计划相比于替代图表法，更倾向于在较长时间内对继任者给予指导，并对可能的替代者进行技能开发，一般应用在更高层次的管理职位上；④技能清单法、替代图表法和继任计划最终都是为一个职位寻找有能力的适合的员工，而马尔可夫分析法只是算出未来每一职位人员变动的数目。

同：①目的都是为了确定公司内部人才储备，反映公司内部供给情况，安排员工到更合适的工作岗位，从而更好地完成公司的经营计划和战略；②这几种方法都比较科学、直观、有效，对培养公司员工能力有好处。

四.人力资源需求预测有哪些方法？有何异同？

答：1.定性预测法（以判断为基础），包括：

（1）.经验法：是一种简单易行的由企业各级管理人员根据自己的经验直接，自下而上确定未来所需人员。具体的过程包括：部门经理人员根据经验,结合部门业务发展需要,对下一阶段特定的人力资源需求做出估计,再由人力资源规划人员汇总,并预测整个企业的人员需求。而这种方法的缺点在于，由于部门经理人员是站在部门角度进行预测的,缺乏全局视角,因此,人力资源规划人员在进行汇总时,还要从全局考虑,根据企业发展战略和经营计划的需要进行总体预测,最后由企业高层管理者对总需求计划进行审定。总的来说，这是一种粗浅的人力需求预测方法，主要适用于短期预测。

（2）.德尔菲法（Delphi）：也称专家预测法或集体预测法,是目前定性预测的首选方法。主要内容是在收集专家意见基础上,对他们的看法反复提炼得出结论的一种方法。德尔菲法属于定性需求预测技术,这种技术接近于精确定量预测技术。在动态技术的变化影响员工水平的组织中,采用这种方法最为合适。

德尔菲法的操作程序是:先广泛地选择各方面的专家，再将需要咨询的问题请专家们互不通气的情况下回答，再将意见集中归纳并反馈给每个专家，使其根据归纳的结果重新考虑是否修改预测，再将结果寄回。经过3-4次的反馈,专家意见会趋于集中，最后通过数据处理得出结果。

（3）.企业远景预测分析：通过召开部门经理和人力资源经理参加的头脑风暴会议来确定企业未来的人员需求,他们预测在未来的5年或5年以后他们认为自己所需要的人力资源会是什么样子。一旦这些预测成形了,管理者接下来就是重新识别关键的变化点。企业远景预测分析的最大优点是,它鼓励开放的、不受固定框架约束的思考。

2,定量预测方法（以数学为基础，包括各种统计和模型方法）

（1）.时间序列分析法或趋势法：用过去的人员安排水平(而不是工作负荷指标)来估i研究过去的人员安排水平以得出季节性和周期性变化、然后,用移动平均数、指数平滑或回归技术来推断或估计长期趋势。

（2）.比率法（包括人员比率和生产比率）：

人员比率法：研究过去的人员数据以确定在各种职位或职位类别中员工数量之间的历史关系。然后用回归分析或生产比率来估计总的或关键组别的人力资源需求,并用人员比率把总需求分配到各个职位类别中或估计非关键组别的需求。

生产比率法：用历史数据检查过去的生产指标水平

（P=工作负荷/人员数量）

在发现有连续或系统关系的地方,人力资源需求就可以通过用P值除预测的工作负荷来计算

（3）.回归分析：研究过去工作负荷指数水平,如销售额、生产水平和增加值,以得出员工安排水平的统计关系。在相关性足够显著的地方导出回归(或多元回归)模型把预测到的相关指数值输人模型 ,可以计 出相关的人力资源需求。

五.什么是人力资源管理信息系统

人力资源信息系统是人力资源管理系统的组成部分，包括人力资源系统、考勤管理、绩效管理、培训管理、薪酬管理等模块。是组织在人力资源管理活动中进行信息收集、保存、分析和报告的过程，是一个包括所有有关人力资源信息的数据库系统。传统的人力资源信息系统是以书面人事档案库的形式存在的，现今，计算机技术普及以后，人力资源管理信息系统需要采用计算机信息系统，记录工作经验代码、产品知识、行业工作经验、训练课程、外语能力、调研意愿限制、前程抱负和绩效评估结果。

六．（1） 移动互联和人工智能时代的到来对人力资源管理提出了哪些挑战？

答：挑战：

1.对人才招募部门选人的能力、选人的技术、选人的标准提出了新的要求；

2.移动互联和人工智能时代的到来，企业间面临的竞争更大，在招募更优秀的人才的同时，还要想办法留住本企业的高素质人才；

3.传统企业人力资本成本低，而互联网人才普遍高薪，互联网人才跟传统人才待遇差异非常大，如何平衡二者间的待遇差异，是人力资源管理部门不得不面临的问题。

4.在传统产业里，强调员工服从、标准化作业，而互联网人才习惯了个性尊重、有效授权。在传统产业的氛围之中，人力资源管理部门需要去思考如何有效激发互联网人才的创新、实现客户价值。

5.人工智能时代的到来，提高了人力资源管理工作的门槛。

2）如何应对挑战

答：随着人工智能技术在人力资源管理的应用越来越广泛，对人力资源管理产生了双重影响。除了看到多重的挑战，我们也要利用好移动互联和人工智能给人力资源管理带来的新机遇。在新形势下，企业要用新思想、新方法升级传统管理模式，也要抓住机遇推动战略人力资源管理，创造甄选培育人才的新模式， 使人工智能为现代人力资源管理注入新的动力。

首先，面对移动互联和人工智能时代对人才要求的挑战，人力资源需要借助先进技术手段，实现科学的人力资源战略规划。战略规划对组织目标起到支撑作用，是部门乃至企业整体工作的中心与出发点。尤其是在人工智能时代，企业要对人力资源工作重新设计，不应该拘泥于业务的全人工办理，要将人工智能技术充分纳入到人力资源工作的规划中，让新技术帮助人力资源管理者处理行政事务，提升人力资源工作者的办公效率，使他们更加专注于人最擅长的公司战略规划、人才培养、员工激励等发挥主 观能动性的工作上。

其次，无论在什么情况下，企业更要将人力资源部的核心功能着眼于企业未来的战略规划，根据组织发展战略预测未来的组织任务和内外部环境对组织 发展的要求，科学地比较组织当前状况和未来目标，并为之提供数量和质量合乎要求的人力资源保障，更好的统筹全局。

再次，人力资源管理部门需要抓住人工智能和移动互联的时代机遇，创造甄选和培育人才新模式。例如，在劳动密集型企业中，更多的使用机器人而在技术与资金密集型企业中，更加重视掌握高科技手段的人才甄选和培养。同时，在人才培养过程中引入更多的人工智能，移动互联要素，可以会显著提升工作效率，从而取得更好的结果，例如在人才培养环节，企业可利用人工智能满足 学习者的个性化诉求，展开针对性的培训指导，提高其学习效率与技能水平。同时，除了专业能力外，企业还应加大力度培养员工的 创造力、社交能力、分析、思考和判断能力、审美能力以及持续学习能力等等，整体提升企业员工的工作能力和素质水平，实现人力资源的综合多元开发。

七.工作游戏化

1）你是如何认识工作游戏化的？我们能把枯燥的工作设计成闯关和升级的游戏吗？

答：在我看来，游戏化就是将游戏设计的手段应用于非游戏的场景，而工作游戏化通俗来说，就是利用人民好奇，喜好社交的天性和控制欲以及爱玩的心理，通过游戏的框架和思路，例如难度-技能水平的正反馈机制，任务进度条等来解决不同工作环境，工作步骤中的问题，从而达到激发员工的积极性与工作潜力，以更多竞争的形式促进工作效率的提高和氛围的改善。

我认为我们是可以把以闯关升级为代表的工作游戏化设计加入有需要且适合这种特殊的工作思路与形式的工作，让本来枯燥的工作内容变得更加灵活有趣。例如Playvox帮助企业利用排行榜，分级和绩效指标开发游戏化策略，或者任务管理应用Trello类似于游戏闯关的任务勾选进度条，都是以类似于游戏场景的闯关升级，甚至排行比拼的设计大大提高了工作的竞争性和激励作用，让原本枯燥的工作变的有趣而员工也充满了斗志。

2）如果我们能设计工作游戏化，它适用于什么行业？传统的生产型企业的工作可以引入“游戏化”设计吗？

答：我认为如果我们能设计工作游戏化，它可能适用于旅游业，制造业等几乎所有行业，但不可能适用于每一个工作环节。游戏化可以应用于各领域，不代表它必须被应用到各领域。判断是否适用工作游戏化的发展思路我认为首先要考虑这一工作部分工作环节是不是有必要游戏化，在有些现行模式进行得很好的领域，没有必要进行游戏化。比如说，在一些人员较少的企业管理上，传统的扁平化管理在大部分情况下会更适合企业和员工的发展。其次需要考虑所做的游戏化设计方案是否可执行。游戏化未必以游戏的最终形式体现，但只要系统或者规则经过了精心设计，能引导用户（员工）在过程中感受到乐趣和成就感，那么就是好的，适合的游戏化设计。

而传统型的企业其实也可以引入工作游戏化的设计，从而达到提高员工积极性与效率的目的。但前提是传统产业的企业必须先了解自己现阶段员工的工作痛点与发展目标战略规划，并根据这些前提因素采用符合本企业员工心理并能提供有意义激励，目标符合企业发展战略并能充分体现游戏化灵活有趣这一特性的游戏化设计，而非为了显示自己跟上潮流而采用千篇一律或者根本不适合自己的游戏化设计与应用。

八.案例分析

1）你会如何回答总经理的问题？

回答：人力资源规划是指着眼于企业整体战略，根据组织内外环境的变化，系统地预测一个组织未来人员的需求与供给，并结合组织的战略目标进行人力资源配置和开发，有机地将人员需求和供给匹配起来的过程。企业的人力资源规划是以企业的战略目标为依据并为战略目标服务的，需要对现有的人力资源情况进行分析，还受组织外部的环境的制约，包括两方面的活动，一个是对企业在规划期间内人员需求和供给进行分析和预测，确定人力资源供给平衡，一方面是在此基础上制定具体的行动方案，包括招聘计划、人员接替和提升计划、培训与开发计划、评价与激励计划、员工关系计划、退休与解聘计划等。人力资源规划是人力资源管理工作的关键部分，如果没有人力资源规划，或者人力资源规划制定得不好，企业在生产经营过程中就可能面临各种人力资源方面的困扰。

2）在这个公司中建立人力资源规划系统需要做些什么？

1. 首先雇用合适的人力资源最高层管理人员，对相关岗位人员进行培训。

2. 分析目前企业内部外部人力资源环境。

分析企业面临的外部技术、经济、市场环境，以及内部的企业战略、生产技术、产品结构、财务资源、组织成长、管理哲学。

3. 预测人力资源需求。对所需要的人员数量、质量进行估计。可以采用经验法，由部门经理根据经验，结合部门业务的需要，对下一阶段的人力资源需求做出估计，同时也要结合全局，从全局考虑。

4. 预测组织内外人力资源供给状况，运用技能清单法，迅速而准确地估计组织内部可利用的技能，帮助管理人员在出现职位空缺时及时找到符合条件的人员。如果企业内部人力资源储备不满足要求，就考虑从外部劳动力市场上招聘员工。

5. 对比供给和需求

6. 针对预期的短缺与过剩制订行动和方案

九、什么是内部招聘和外部招聘？两种方法的优缺点有哪些。

概念辨析：

（1） 内部招聘：对绝大多数企业而言出现职位空缺时的第一选择，即如果企业内部有合适人选则首先考虑从内部选择人员来填补空缺。内部招聘的主要方法包括：

A. 工作公告法（Job Posting，也称作工作张榜，即将职位空缺的信息通过或传统的张榜或新兴的电子公示等方式向员工通报，吸引相关人员来申请空缺职位，是内部招聘尤其是非管理层最常用的方法。它既能提升员工与职位的匹配度，又能激励员工，促进管理，减少离职率；但同时，这种方法耗时长，易造成长时间的职位空缺，也容易使得部分员工频繁更换职位，工作目标不清晰，甚至产生疏远心理。）；

B. 档案法（在建立人力资源信息系统或有员工档案的企业通过计算机搜寻并匹配空缺职位所需的和内部员工所具备的工作技能，工作经验等以此实现内部选择。效率高，范围广，但缺少主观实质的信息）

C. 主管推荐（由用人单位的主管从企业内提名一人或多人作为候选人，是受主管欢迎的一种方法。由于主管一般都较为了解员工的能力特性和职位需要，所以这种方法有利于提升候选人和职位的匹配度，但主观性较强，也存在裙带关系影响下偏差较大的危害。）

（2） 外部招聘：当内部招聘无法满足企业需求时采取的一种从外部劳动力市场上招聘人员的招聘方式。具有选择范围广，资源丰富，来源多样等特点。而企业需要根据自身所需的人力资源特点选择招聘来源，招聘策略和方

法。外部招聘的主要方法包括：

A. 员工推荐（即鼓励企业内部员工向企业介绍和推荐候选人，例如海底捞等企业。这种方法可以有效降低招募成本。）；

B. 求职者自荐（在薪酬政策，工作条件等方面享有良好声誉的大企业常常会收到对公司工作感兴趣的求职者主动提出的申请或简历。这种方式对于企业来说既降低了招聘成本还提高了招聘效率，但由于时间上的不对等很可能出现供需无法及时匹配的问题。）

C. 公司网站招聘（我理解中“工作公告法”的扩大版，即将招募相互信息公示在招募网站上供外部求职者参考。这样一来，大大降低了招聘成本，公司只需要支付网站的相关运营维护费用，而且发布的信息全面，更新速度快，吸引面广。但同时，这种方法主要还是适用于知名度较高，网站浏览量高的大中型公司，并且这种方式还对公司的网站运营，数据库更新提出了较高的要求。）

D. 广告招募（几乎所有公司都使用过的最常用的一种招聘方法，即在媒体上刊登招募广告进行招募。其特点在于载体多样，辐射面广，影响力大。在众多广告形式中，通过互联网投放广告的网络招聘具有信息传播范围广，速度快，成本低，时间地域限制少等优势，已然成为最主要的招聘形式。）；

E. 社交网络招聘（是一种新兴的在社交网络中进行招聘活动的方式，如美国的Facebook和中国的优士网等，其优点在于候选人质量有保证且节约招聘成本。）

F. 职业中介或就业代理结构（企业将招募和初步筛选的工作委托给中介机构如人才交流中心，劳动就业服务中心等，中介再向企业推荐合格的候选人以供进一步筛选。）

G. 猎头公司（企业通过找到具有自己强大的人才数据库的猎头公司，使其诱使企业需要的高级管理或技术人才离开其服务的企业跳槽来到本公司。这种方式可以帮助企业很大几率上招揽到心仪的高级管理者或技术人才，但收费很高，且有一定风险，需要企业提前对猎头公司做好考察并事先签订协议。）；

H. 校园招聘（即企业到大学校园中进行的招聘活动，我们俗称的“双选会”；最大的优点在于人才集中，供给需求时间对等。）

I. 人才招聘会（我理解中“校招会”的扩大版，即在各地人才市场统一举办的大型招聘会。这种方式有利于招聘者与求职者面对面直接接触沟通，且求职者集中，选择余地大，费用也较低。主要适合招聘中初级岗位的人员。）

十．内外招聘优缺点：

1. 内部招聘：

优点：

1． 员工熟悉组织文化，认同组织价值观和理念，较容易在企业内建立一种心理上的归属感，提升忠诚度。

2． 招募成本低，无论是工作公告，档案法还是主管推荐，都不需要企业付出较大的宣传招募成本。

3． 便于考察员工的能力，在企业内部更换工作岗位对员工和企业而言都是试错成本较低的一种方式，也可以在这个过程中考察员工的适应新环境，学习新技能等工作能力。

4． 优先满足企业内部员工需求，可以提高员工士气，达成激励的作用，在公司内部形成经济拼搏的氛围。

缺点：

1． 寻找候选人，培训所需的时间长，可能会导致职位空缺时间较长，对企业整体运行造成一定影响。

2．

3．

频繁的变换工作岗位可能会导致一些员工缺乏明确的工作方向。

接受培训的是少数，容易挫伤及影响其他人的积极性。

2. 外部招聘：

优点：

1． 面向人群广，有利于给企业增添新鲜血液，新员工带来新观点和新认识等（KSAOS），拓展企业的整个运营思路，推动与时代共同

更新甚至超前于时代发展。

2． 有利于满足企业的特殊性需求，比如运用猎头公司招揽高层管理或技术人才；通过网络招聘等有效节省了时间和招聘费用；通过人才招聘会在短时间内招揽到大量中低层员工等。

3． 外聘来的人才无形中给企业内部员工产生一种压力，从而激励其更加努力的工作，在企业内部形成一种竞争互促的良性循环。

缺点：

1． 外聘员工需要花费较长的时间了解企业，在初期可能会因为对工作和环境的不适用和陌生影响到企业整体绩效。

2． 外聘人才对短期内难以形成对企业文化和理念的深入认识和认同，忠诚度较低，离职率相较更高。

3．

成本相对较高，需要企业在前期投入较多的人力物力资源。

十一、移动互联对组织招聘有哪些影响？互联网时代的招聘有哪些特征？未来还会出现哪些新趋势？组织应该如何应对？

移动互联对组织招聘有哪些影响？

答： 第一，可供选择的形式上更加多元。随着互联网的普及和移动互联的不断发展，依托于互联网技术的网络招聘和依托于社交网络的社交招聘等新兴招聘方式不断涌现且发展势头迅猛，例如在各种广告招募中，通过互联网投放广告的网络招聘具有信息传播范围广，速度快，成本低，时间地域限制少等优势，已然成为最主要的招聘形式。

第二，招聘成本进一步降低。目前许多公司都拥有自己的网站，设有专门的招募网页，企业可以将所有的招聘信息，职位要求，录用流程等发布在上面，所以企业只需要支付网站的维护费用等，大大降低了传统招聘带来的众多成本。即使对于没有专门招聘网页的中小型公司，成本较低多

媒体广告招聘和几乎不耗费成本的社交网络招聘也为其提供了非常多低成本而又辐射面广，高效的招聘选择。

第三，招聘竞争也随之加大。大数据时代招聘信息和所有的碎片化信息一样扑面而来，随着网络招聘的成本降低，招聘市场即网络用户的不断扩大，必然带来新兴招聘方式中企业招聘竞争压力的增大。

第四，某种程度上来说，随着移动互联大局势下人才和劳动力流动性的增强，网络诈骗的不断升级等因素，使得企业招聘的难度也会有所提升。

（1）

互联网时代的招聘有哪些特征？

答： 第一，更具有灵活性。形式上线上线下选择多样，各类媒体尤其是网络和社交媒体更是很大程度上不受时间和地域的限制等，使得整个招聘从形式到时间地点的选择上都更加灵活方便。

第二，更具有高效性。随着移动互联网络的普及和发展，招聘的双方即招聘方和应聘方都可以提供网络进行高效的信息筛选和互选。尤其是，网络招聘服务行业的应运而生并且发展迅速，例如智联招聘，前程无忧等知名公司，他们集合了传统媒体，网络媒体以及先进的信息技术，提供包括各种广告招聘，校园招聘，猎头服务甚至企业人才培训业务等，为企业的高效招聘提供了很大的可能性。

第三，更具有前瞻性。运用新兴移动互联网络下的招聘时间短，速度快，招聘市场瞬息万变，所以不仅对于应聘者，对于招聘企业一方也更具有前瞻性，许多提前招聘的出现也体现出公司对于当下劳动力尤其是高端管理，技术人才的储备和培养的重视。

第四，更具有针对性。移动互联招聘时代招聘方和应聘方的“双选性”不断增强，招聘双方的供需匹配度在大数据精准匹配下不断提升。

（2）

未来还会出现哪些新趋势？

答： 第一，高度智能化。目前，运用到在招聘中的智能应用还有待增多增强，未来智能技术的不断发展也会为企业提供更多的高效招聘选择，而且社会驱动下，高度智能化的招聘技术和产品能力将成为各大公司重要的竞争壁垒。

第二，极速化。目前的招聘通过大数据已经可以实现供需双方的高速匹配。在未来，随着量子计算机，移动社交网络的不断扩大，招聘市场双

方的弱连接不断增强，招聘的匹配，招聘过程的开展都会随之越来越向极速化发展。

第三，供需高度匹配。通过持续完善和升级“筛选”工具，以及人工智能的领域的持续开发，招聘方和中介服务机构在未来可以整合不同的工具，运用微信等社交网络招聘，社交人才推荐，视频应用，AI应用等等方式，帮助企业实现更高匹配度的招聘效果。

第四，招聘自身的重要性不断增强。无论是何种招聘方式，本质上企业的招聘诉求是服务于企业的人才需要和发展战略需求的。未来人才的招聘与培养在企业战略中的重要性不断增强也会促使企业在未来更加优化品牌雇主形象，优化招聘流程（招聘系统的完善、人才管理系统等）等。

（3）

组织应该如何应对？

答：第一，加大招聘方面的技术投入与产出。加强重视并积极引进人工智能，大数据等新兴移动互联技术在招聘过程中的应用，并不断人力资源信息系统的建设与完善。

第二，扩大招聘整体布局，采用多元化布置手段，线上线下结合，发挥各自所长。

第三，增强招聘的个性化，专业化特征，不断增强供需匹配度，加强招聘针对性。

第四，着力打造独特而有吸引力的公司文化和组织理念并将其贯彻到招聘的整个体系中，从一开始就着力培养员工对公司的认同感和忠诚度等。