斯蒂芬.P.罗宾斯管理学归纳

管理者：是在组织中工作并指挥别人工作的人。

组织的特性：

任何组织都有明确的目的；任何组织都是由人组成的；任何组织都发育出一种系统性结构。

组织也可表述为：具有明确目的、由人组成的和具有系统性结构的实体。

管理者与操作者

管理者（Managers)：是在组织中工作并指挥别人工作的人。作为管理者一定有下属。

操作者(Operatives)：是在组织中直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责的

人。操作者没有下属。

什么是管理与管理者的工作

1．什么是管理？

管理（Management）：是管理者为实现组织目标同别人一起，或通过别人使组织活动完成得

更加有效的过程。在这一过程中管理者发挥计划、组织、领导、控制等职能。

管理的有效性：管理效率与管理效果的统一性

a)效率（Efficiency）：指输入与输出的关系。在既定输入条件下，输出越大，效率越高。在

管理中输入的是具有稀缺性的资源，提高效率意味着对稀缺性资源的有效利用。

b)效果（Effectiveness）：指管理活动在实现组织目标过程中所达到的结果。

2．管理者的工作

管理者的工作是指管理者在实现组织目标过程中具体做什么？存在两种基本理论：管理职能

理论；管理者角色理论。

a)管理职能(Management functions)理论：从管理过程的角度表述管理者是做什么的。许多管

理学者对此有自己的看法。

b)管理者角色（Management roles）理论：60年代末期，亨利·明茨伯格提出。从管理者在管

理中充当的角色来表述管理者是做什么的。

斯蒂芬·P·罗宾斯的关于管理的四个基本职能

计划 组织 领导 协调

5．管理者工作的特殊性

不同的管理层次、同的组织类型、同的组织规模、同国度的组织

早期的管理实践与思想（——19世纪末）

亚当•斯密（Adam Smith）在 1776年发表的《国富论》著作中提出，劳动分工（Division of

Labor）能提高劳动生产率，组织和社会将从劳动分工中获得巨大经济利益的光辉论断。

古典管理理论阶段——20世纪前半期

四大流派：

１．科学管理学派

奠基人：美国的泰罗（）----被称为“科学管理之父”

代表作：1911年，《科学管理原理》

2．一般行政管理学派

代表人物：法国的亨利·法约尔（Henri Fayol）----被称为“现代经营管理理论之父”

代表作：1916年，《工业管理与一般管理》

他明确提出管理工作的五大职能——计划、组织、指挥、协调、控制

代表人物：德国的马克斯·韦伯 （Max Weber）----被称为“组织理论之父”

代表作：《社会和经济组织的理论》

３．人力资源（Human Resources）管理学派

早期的倡导者 (Early advocates)

①罗伯特·欧文（Ｒobert Ｏwen)－他认为关心雇员既能为管理当局带来高利润，同时又能减

轻人们的痛苦。

②雨果·明斯特伯格（Hugo Munsterberg）--- 《心理学与工业效率》（1912）开创了工业心理

学领域，研究如何使生产率和个人心理调适达到最大。

③玛丽·帕克·福莱特（Mary Parker Follett）--认为管理者的任务是调和与协调群体的努力，

管理者和工人应将他们看作是共同群体的一部分。

④切斯特·巴纳德（Chester·Barnard）--《经理的职能》将组织视为一个社会系统，这个系统

要提高效率需要人们之间的合作。从而将古典管理观点与人力资源联系起来。

人际关系学说的创立

代表人物：美国哈佛大学教授埃尔顿·梅奥（ Elton Mayo 1880-1949）

霍桑试验：

第1阶段：变换照明条件试验（1924—1927）

——照明强度增加或减少试验组与对照组的产量都增加。只有当光线降到月光水平时，试验

组的产量才降低。

——结论：

（1）工场的照明只是影响工人生产效率的一项微不足道的因素

（2）照明对产量的影响无法准确测量，即工作条件的好坏与劳动生产率没有直接关系

第2阶段：继电器装配室试验（1927—1928)

试验各种工作条件的变动对小组生产率的影响：

如改进材料供应方法、增加工间休息、供应午餐和茶点、缩短工作时间、实行团体计件工资

制等，在工作时间内大家可以互相自由交谈，产量上升。取消了这些条件之后，产量仍维持

在高水平上。

结论：督导方法的改变使工人的态度有所变化，因而产量增加。

第3阶段：大规模的访问与调查（1928—1931）

两年多时间里，两万多人次的普查与访问。

结论：任何一位员工的工作绩效，都受到其他人的影响

第4阶段：接线板接线工作室试验（1931—1932）

采取集体计件工资制刺激

大部分成员都自行限制产量

标准7312个接点 实际6000—6600个接点

（1）怕标准再度提高（2）怕失业（3）保护速度慢的同伴

工人对不同的上级持不同态度

成员中存在着一些小派系

结论：人们的生产效率不仅要受到物质条件和环境的影响更重要的是受社会因素和心理因

素等方面的影响。

霍桑试验的结论

1) 由“经济人”假设到“社会人”假设，工人是“社会人”而不仅仅是“经济人”

2) 生产率的提高和降低，主要取决于人的士气

3) 组织中存在非正式组织

4) 新型的领导在于提高工人的满足度，从而激发工人的劳动积极性

4．定量管理学派（方法）

管理理论在当代面临的挑战与变化

管理的全球化与工作人员多样化

要激励、提高效率、满足需要就必须认识、尊重承认多样化的差别

跨文化管理中的沟通与激励

道德问题

例如，道德的功利观（即完全按照成果、利润来制定决策的道德观点）受到资源浪费、

损害环境和应该承担社会责任的挑战依照社会公正又比依照效率和利润有更多的模糊性

管理中的道德下滑，曾被看作不道德、应受谴责的行为至今变得可以接受或必要的做法（歪

曲会计信息、利用知情者的信息获取利润等）

激励创新和变革

面临变动的环境与竞争，如何推动技术、组织、管理创新，如何处理组织文化变革中的

阻力处理员工面临的变革压力管理者只有改变管理风格，变计划、指挥为关注激励、

指导和鼓励，才能管理得更有效

企业再造（Re-engineering）

授权

工人所受的教育和培训比泰罗时代高很多，管理者完全可以更多授权下属、团队或工人决

策，改进质量、效率和责任感。

授权与控制，分权与集权的矛盾．

工作人员的两极化

目前，大多数组织的政策都是偏向激励工资较高的高技能的工人。如何激励、给予挑战

那些从事低技能工作的人，鼓励他们提高生产率？

公司裁员与解雇

公司成员，无论是裁掉的或者留下的，都必定面临不确定性、焦虑与不安。

人们会反思，自己会不会是“下一批”，生产率与质量会因此而下降，直到再度认为安

全为止问题是，公司必须精干，人员要减少。管理者在裁员的形式下研究新的管理方法，

如何沟通？如何领导？如何激励？都是非常重要的。

知识时代的管理---建立学习型组织及虚拟组织

知识经济的到来使信息与知识成为重要的战略资源，而信息技术的发展又为获取这些资

源提供了可能。顾客的个性化、消费的多元化决定了企业只有能够合理组织全球资源，在全

球市场上争得顾客的投票，才有生存和发展的可能。

建立学习型组织。彼德·圣吉(P. M. Senge)所著的《第五项修炼》（1990）---:企业惟一持

久的竞争优势源于比竞争对手学得更快更好的能力。

公司核心能力与虚拟组织。1990年美国战略学家C•普拉哈拉德与英国加里•哈默尔在哈

佛商业评论上发表了《公司核心能力》的论文，建议公司将经营的焦点放在不易被抄袭的“核

心能力”上，由此引发后来的"虚拟组织"热。虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核

心能力，利用计算机信息技术、网络技术及通信技术与全球企业进行互补、互利的合作，合

作目的达到后，合作关系随即解散。

1994年出版的由史蒂文·L·戈德曼(n)、罗杰·N·内格尔()及肯尼斯·普

瑞斯()合著的《灵捷竞争者与虚拟组织》是反映虚拟组织理论与实践的较有代表性的

著作。

管理万能论

认为组织的管理者能够克服万难去实现组织的目标，管理者要对管理绩效负全责。

组织的效果和绩效的差别，在于组织中管理者的决策和能力。

组织中的最高管理者被认为是组织的中流砥柱。

管理象征论

组织的成果受到大量的管理者无法控制因素的影响，而管理者对实际成果的控制极为有限。

因此，管理者作用只是象征性的，其能力是有限的或者是无能的。

两种观点的现实综合

在现实中，管理者既不是万能的，也不是软弱无能的。每一个组织都存在限制管理者进行决

策的约束力量。

组织文化的意义与作用

组织文化是组织在长期生产经营管理活动中，所自觉形成的并为广大员工恪守的经营宗旨、

价值观念和道德行为准则，是组织独具特色的思想意识、价值观念和行为习惯。

作用形象、凝聚、激励、导向、规范。是组织文化是企业的一种无形资产，也称它为组织的

“灵魂法”。

产生的原因：

a)科技发展，人的智力因素加大作用

b)更好调动员工积极性以适应激烈竞争 c)组织规模扩大，需要强化管理

组织文化主要由以下三个相互作用的层次构成：

1．显性(表层)的物质文化，体现在形象的设计与塑造上，也称形象文化；

2．次层(中层)的标准文化，体现在制度的制订与执行上，也称制度文化；

3．核心(深层)的认知文化，体现在观念的形成与固化上，也称理念文化。

国内学者认为组织文化的特征

1、稳定性2、隐形性3、潜移性4、继承性

文化对管理的影响

1．组织文化要与时俱进，才能适应管理要求

２．组织文化直接影响管理者的行为

３．组织文化影响管理职能实施的全过程

什么组织环境

组织环境（Environment）：对组织绩效发挥潜在影响的外部机构或力量（因素）的总和．国

内环境与国际环境；硬环境与软环境．

组织环境的特性

a)不确定性：动态环境：不确定性大

稳态环境：不确定性小

b)复杂性：环境因素很多．如政治、经济、文化、社会等

c)层次性：一般环境；具体环境

海尔企业文化模式剖析

1．自始至终的高起点，超前的观念体系，争取最大运作空间。

2．融欧、日、美、中管理思想于一体，创造自我独特优势。

3．因势利导、实事求是的运作程序。

4．大处着眼、小处着手、一丝不苟的运作方式。

5．以观念创新为龙头，强化系统整合，保持可持续发展。

6．充分发挥新闻舆论工具的指针和利剑作用。

7．兼并、联合中用无形资产盘活有形资产的“吃休克鱼”理论。

什么是社会责任

社会责任主要是指组织特别是工商企业应社会承担的责任。

关于社会责任的两种相反观点

a)古典观（纯经济观）

重要的倡导者是诺贝尔经济学奖获得者米尔顿·弗里德曼。认为工商企业是经济组织，

公司的管理者应对股东负责，实现股东利益最大化。当公司将资源用于“社会利益”时，他们

是在削弱市场机制的基础。社会责任会引起公司的额外成本，从而会对公司的生存产生威胁。

b)社会经济观

认为公司是社会法律允许存在与维持的社会组织机构，它不仅仅是经济机构，它不能只

对股东负责，还要对社会负有责任．认为古典观强调的是公司的短期资本收益最大化，忽视

了长期资本收益最大化以及它与社会的关系．

社会干预的层次

社会义务 符合经济和法律责任

社会响应 对社会环境变化的适应

社会责任 符合社会道德规则

什么是管理道德？

道德（Ethics）通常是指规定行为是非的惯例规则或原则。属于法律范畴之外的思想精

神领域。我国提出“以德治国”，认为道德包括社会公德、家庭美德和职业道德。

对一个公司来说，也有道德的问题存在，即公司道德。在公司管理者决策中和组织的运

转中都会涉及道德的问题。

２．四种不同的道德观

a)道德的功利观---管理者决策目标是为大部分人提供最大化利益，对少数人利益可以忽视。

例如，解雇少数员工，而维护公司利益。

b)道德的权利观---管理者决策要保护个人权利与隐私。例如要尊重妇女工作的权力。

c)道德的公正观---管理者要公平公正地决策，对所有的利

益攸关者的利益都给予重视。例如对新工人最低工资标准的执行。

d)社会契约整合理论---管理者行为适合社会与区域要求.因地制宜制定政策。

管理决策基本概念:

从两个以上的备选方案中选择一个的过程.指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定

时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。管理者识别并解决问题及利用机会

的过程.

决策的特点:目标性 可行性 选择性 满意性 过程性 动态性

决策影响因素: 环境 传统决策方式 决策者对风险的态度 伦理 组织文化 时间

决策制定过程

步骤1：识别问题 步骤2：确定决策标准 步骤3：给每个标准分配权重 步骤4：拟定方案

步骤5：分析方案 步骤6：选择方案 步骤7：实施方案 步骤8：评价决策效果

两种类型的问题

a)结构良好问题：直观、熟悉或易确定的问题。接近理性假设。

b)结构不良问题：新问题或非常规的问题。关于问题的信息是含糊的或不完整的。

两种类型的决策

a)程序化决策——适用于结构良好问题。运用例行方法解决这类问题。程序化决策要求建

立程序、规则和政策。

b)非程序化决策——适用于结构不良问题。运用例外方法解决这类问题。

在现实决策中，两种决策存在于各级管理中，但程度有差异。由于程序化决策可以提高决策

效率，管理者通常制定制度、规则而将非程序化决策转化为程序化决策。

确定性决策方案分析

由于每一个方案的结果是可以确定的，所以管理者可以做出精确决策。

例如：某公司拟生产一新产品，需投资100万元，可形成每年5000件的生产能力，单件产

品成本500元，好的市场前景可以确定，并有把握以每件600元价格售出，该公司希望3

年内收回投资，试分析该公司是否应进行这一新产品的生产？

每年利润：（600—500）×5000 = 50（万元）

收回投资年限： 100÷50 = 2（年）＜ 3年

决策：该公司可以进行这一新产品的生产。

风险性决策方案分析

风险性决策方案的风险来自于多种客观自然状态出现的可能性不能完全确定，只能有个大概

的估计。在此情况下，方案的选择是有一定的风险的。

例如：某公司拟生产一新产品，拟定了两个方案：一是新建一个车间，需投资300万元；另

一个是对原来的车间进行改造，需投资120万元。两方案的使用期均为10年。依据以下资

料进行方案选择。

自然状态

方案

新建车间

改造车间

销路好（0．7)

100万元/年

30万元/年

销路差（0．3)

-20万元/年

10万元/年

应用期望值法进行决策：

新建车间方案期望值：

100×0．7×10+（－20）×0．3×10－300 = 340（万元）

改造车间方案期望值：

30× 0．7 × 10 +10× 0．3 × 10 －120 = 120（万元）

决策：选择新建车间方案

不确定性决策方案分析

当决策方案的自然状态出现的概率也不知道时，决策者面临的是不确定性决策方案分析。这

时决策结果更多地受到决策者心理导向因素的影响。有三种基本情况：

⒈乐观的决策者会按照“大中取大”原则进行决策；

⒉悲观的决策者会按照“小中取大”原则进行决策；

⒊希望决策遗憾最小的决策者按照“后悔值法”进行决策。

例如：某公司开发一新产品，有关决策资料如下表：

自然状态

方案

大批生产

中批生产

小批生产

销路好

800万元/年

600万元/年

400万元/年

销路一般

350万元/年

400万元/年

250万元/年

销路差

-100万元/年

0万元/年

90万元/年

按照“大中取大”原则：大批生产方案（800万元/年）

按照“小中取大”原则：小批生产方案（ 90万元/年）

按照“后悔值法”如何进行决策？

后悔值矩阵

0 50 190

200 0 90

400 150 0

最大后悔值

190

200

400 最小后悔值 {190} 大批生产

群体决策

优点：

提供更完整的信息 产生更多的方案

增加对方案的接受性 提高合法性

缺点：

消耗时间 少数人统治 屈从压力 责任不清

计划是管理的首要职能。

计划的定义：组织在预测基础上为实现其预期目标而对未来活动进行的事先规划（动词） 。

计划是一个组织活动的纲领性文件（名词） 。

组织必须有正式计划，但同时存在大量的非正式计划。正式计划是我们研究的对象。

影响计划的因素

１．组织层次 ２．组织生命周期 ３．环境不确定性程度 ４．未来许诺期限

什么是目标？

目标（objectives）：组织或个人期望达到的结果．由于组织是为一定目的而存在的，所以组

织的目标在管理中有很重要的作用 ．

目标的作用

①决策的方向； ②衡量实际绩效的标准；

③激励和凝聚组织中成员的力量； ④计划包含的内容部分．

美国管理学家德鲁克认为一个成功的企业应在八个方面建立自己的多目标体系：

(1)市场目标 (2)技术改进与发展目标 (3)提高生产力目标 (4)物质和金融资源目标

(5)利润目标 (6)人力资源目标 (7)职工积极性发挥 (8)社会责任

目标管理（MBO）

由美国著名管理学家德鲁克在1954年的著作《管理实践》中提出的一种管理思想

目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法；是一个组织中上级管理人员

同下级管理人员，以及同职工一起共同制定组织目标；使目标同组织内每个人的责任和成果

相互密切联系，并明确地规定了每个人的职责范围，并用目标来激励、管理、评价和决定对

每个成员的贡献和奖励报酬等。因此，目标管理就是一个组织的上下级管理人员和组织内的

所有成员共同制定目标，共同实施目标的一种管理方法。

目标管理（MBO）的共同要素：明确目标；参与决策；规定期限；反馈绩效．

组织结构（organization structure）：

是组织中正式确定的使工作得以分解、组合和协调的框架体系。即：是描述组织结构的

框架。

组织结构特征：复杂性，正规化，集权化

机械式组织结构设计选择

1．职能型结构（functional structure）：通过将同类专家组合在一起，从劳动分工中取得效率。

如会计、营销、生产、研发等的分工。最早由泰勒倡导。

2．分部型结构(divisional structure)：设计并建立自我包容的自治单位。美国通用汽车公司和

杜邦公司在20世纪20年代首创的。分部型结构中的每一个单位或事业部一般都是自治的，

分部经理对绩效全面负责，同时拥有充分的战略和运营决策的权利。

有机式组织设计选择

1．简单结构（simple structure）：低复杂性、低正规化、通常只要两三个层次和职权集中在

一个人手中的“扁平化”组织结构。

优点：反应快速、灵活、运营成本低、责任明确。

缺点：当组织发展之后原有的低复杂性、低正规化和职权集中将出现不适应。

2．矩阵结构（matrix structure)：将产品部门化对结果的重视和责任感与职能专业化的优势

结合起来的组织结构。打破了传统的“统一指挥原则”，建立了双重指挥链。

优点：兼收了职能专业化和产品部门化的优点。

缺点：容易产生混乱，双重指挥，协调工作量大。

具有激励作用的职务设计

一、职务扩大化

扩大职务范围 增加任务数量 降低任务频率

二、职务丰富化

增加职务深度 扩大员工自我控制 及时反馈

沟通的定义：沟通是人与人之间通过语言、文字、符号或其他的表达方式，进行信息传递和

交换的过程

沟通的基本模型和要素

（1）传送者与接收者 （2）编码和解码 （3）传送器与接收器（4）通道与噪音（5）反馈

沟通的障碍

（一）传送者的障碍

1.目的不明；2.表达模糊；3.选择失误；4.形式不当。

（二）接收者的障碍

1.过度加工；2.知觉偏差；3.心理障碍；4.思想差异。

（三）克服沟通障碍策略

1.使用恰当的沟通通路；2.考虑接收者的观点和立场；

3.充分利用反馈机制； 4.以行动强化言语； 5.避免一味说教

管理沟通是围绕企业经营而进行的信息、知识与情报的传递过程，也是企业有效动作的润

滑剂。

管理沟通的基本作用：

降低经营模糊性、实现有效 管理、满足员工对信息量的需要、构建工作关系。

管理沟通的功能

管理沟通是润滑剂 管理沟通是黏合剂 管理沟通是催化剂

招聘方式选择

内部搜寻 广告应征 员工推荐 公共就业机构 私人就业机构

学校招聘 临时性支援服务 借用员工 单独合同

解聘方式选择

解雇 调换 提前退休 临时解雇 减少工作周 工作分享

员工定向的目标是什么?

减少新员工的焦虑 让新员工尽快熟悉工作 促进外部人向内部人的转变

成功生涯管理的步骤

审慎地选择第一项职业 做好工作 展现正确的形象 了解权力结构

获取对组织资源的控制 保持可见度 不要在一个职位上停留太久继续学习

找个导师 支持你的上司 保持流动性 考虑横向发展 建立一个关系网络

管理变革：公司为适应外部环境变化而进行的自身改变。

变革特征：

变革的系统性 变革的复杂性 变革的创新性 变革的群众性 变革的持久性

两种变革方式：

渐进式变革：以改进、完善现有系统为主要目标，在一个相当长的时期内缓慢地变革，

变革过程比较稳定，波动较小，对改善产品质量、降低成本、改进工艺、提高绩效，经常可

以取得好成绩。优点：一次性投入的资源较少、见效快、阻力小、风险少，易于成功；缺点：

分散的局部变革可能影响整体变革目标不能达到最优，整体变革的分散实施可能增加变革的

成本。

急进式变革：一种快速的、急风暴雨式的变革，其特点是对现有系统的冲击力度大，不是在

原有基础上修修补补，创新程度也大，可以在较短的时间内收效。优点是：容易突破传统观

念和习惯势力的阻碍，迅速提升企业的竞争能力，适应外部环境的变化达到整体最优。其缺

点是：急剧的变化不易为职工和相关人员接受与适应，可能产生较大的阻力，因而可能引发

较大的摩擦成本，变革的风险也比渐进式变革大。

个体行为分析——态度

态度(attitudes)：是人们关于事物、事件和人的评价性陈述。

态度的三种成分：

认知 由人持有的信念、观点、知识和信息组成。如：“我认为认真做事比较好。”

情感 人的态度中的情感部分。如：“我不喜欢他，因为他做事马虎。”

行为 以某方式对某人某事作出反应的意向。如：因为他做事马虎，我拒绝与他共事。

态度的特性

1态度是后天学习的过程 2态度必须指向特定对象 3态度是一种内在的心理结构

4态度的协调性和不一致性 5态度的协调性；稳定性；可变性6态度的核心成分是价值观

个性

在先天生理的基础上，在一定的社会历史条件下的社会实践活动中经常表现出来的比较

稳定的区别于他人的个体倾向(如需要、动机、态度、兴趣、理想、信念、世界观等)和个体

心理特征（气质、性格和能力等）的总和。

气质（脾气、秉性、性情）

是人所固有的一种典型而稳定的心理特征，是个性心理活动进行的速度；强度；稳定性和

指向性。

特性：遗传性、先天性

类型：1.希波克拉特(公元前460~前322年) 体液分类

黄胆汁-——胆汁质：精力充沛，情绪发生快，言语发生急而快，率直热情，易怒，急燥

果敢，思想难转弯，没有忍性。

血液——多血质：活泼好动，富于生气情绪发生快而多变，表情丰富，思维动作语言敏

捷， 乐观、亲切、浮躁、 轻率、 喜交往、注意与兴趣易转移 。

粘液——粘液质：沉着冷静、情绪发生慢弱，思维语言动作发生慢，内心外露，坚毅冷

漠、注意力稳定难转移，少语善忍耐。

黑胆汁——抑郁质：柔弱易倦，情绪发生慢且体验深，少 语孤僻易受挫折，胆小善于察

觉别人不易察觉的细节， 内倾性。

五大人格模型

外倾性 随和性 情绪稳定性 经验的开放性 责任意识

运用个性特质预测行为

控制点 马基雅维里主义 自尊 自我控制 冒险性

霍兰德理论的主要观点：

员工对工作的满意程度和离职倾向，取决于个体的个性与职业环境的匹配。当个性与职业

相匹配时，员工会有高的满意度和低的离职率。

个体间存在个性差异； 工作具有不同类型； 工作环境与个性类型协调一致时最好。

激励概念：

从广义上讲，激励就调动积极性和创造性；

从狭义上讲，激励就一种能使个体将外来刺激内化为自觉行为的适当的、健康的刺激，是促

使完成目标的行为总是处于高度激活状态的某些内心心理需求的外在因素。

激励三种类型：

通过对人的需要的满足、引导来激励其积极性；

通过设置富有吸引力而且能实现的工作目标来进行激励；

通过一定的管理方式，不断强化员工的行为，从而激励员工积极性。

动机（motivation）：个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个

体的某些需要。

动机的三个关键因素：努力、组织目标和需要。也就是通过满足员工需要激励员工，使员工

努力工作实现组织目标。所以，这里的动机是指与工作有关的动机。

动机过程（motivation process）：动机过程也就是人们的需要满足的过程。需要（need）指的

是一种内部状态，它使某种结果具有吸引力。当需要未被满足时，就会产生紧张，进而激发

个体的内驱力，从而导致产生寻求特定目标的行为。如果目标实现，则需要得以满足，紧张

得以消除。

早期激励理论

A．需要层次理论（马斯洛）

B．X理论和Y理论（麦格雷戈）

C．激励—保健理论（赫茨伯格）

马斯洛的需要层次理论

内容：生理需要——食物、水、生活、性等

安全需要——身心安全与工作保障

社会需要——爱与被爱、友谊

尊重的需要—— 内在和外在

自我实现的需要——理想

特点与基本假设：

已被满足的需要，不再具有激励行为的能力；

人类的需要随经济条件的变化而变化；

需要具有层次性，由低向高；

满足的途径与层次呈负相关。

洛克的目标设置理论

基本观点：外来的刺激如奖励、工作反馈、监督压力等都是通过目标来影响动机的。实

现目标是一种强有力的激励，是完成工作的最直接动机，也是提高激励水平的重要过程。因

此，工作目标的明确性可以提高工作的绩效。

斯金纳的强化理论

基本观点：强调通过控制与刺激人的外部环境中的人的行为的外在目标和行为结果的奖

励来影响的改变人的行为。

强化类型：正强化、负强化、惩罚和自然消退。

强化方式：连续强化、间断强化

赫茨伯格的激励—保健因素理论（双因素理论）

斯达西.亚当斯公平理论

基本观点：把自己投入的努力与自己所获得报偿的比值，同他人自己投入的努力与他人所获

报偿的比值进行比较。

(1)只有相等时他才认为公平。

0p／Ip=0h／Ih

其中：0p——自己对所获报酬的感觉； Ip——自己对个人投入的感觉； Oh——他人

对所获报酬的感觉；Ih——他对个人过去投入的感觉。

(2) Op/Ip＜Oh／Ih 当出现这种情况时，人会有不公平的感觉，这可能导致工作积极性

下降。

(3）Op/Ip＞0h／Ih

当出现这种情况时，人不会因此产生不公平的感觉，但也不会觉得自己多拿了报偿，从

而主动多做些工作。

管理者-----组织任命的具有正式权威

领导者-----具有管理权威可以影响他人

领导者（leaders）：能够影响他人并拥有管理权力的人。

领导的定义

领导是一种有目的的组织行为，领导是高层次的社会管理活动

领导的要素

l.领导者 2.被领导者 3.客观环境

领导的基本特征

1.要有授与的权力 2.本身必须具有影响力 3.具有指导和激励能力

领导理论——特质理论(托马斯)

特质理论是早期（20世纪40年代以前）的领导理论，其特点是试图从领导者自身（内

部）去寻找人作为领导的依据。

高度相关的六项特质：

（1）进取心；（2）领导愿望；（3）诚实与正直；（4）自信；（5）智慧；（6）工作相关知识。

存在的问题：人似乎具备了某些特质就一定可以成为有效的领导者，忽视了客观情境因素。

领袖魅力的领导理论

自信 远见 清楚地表述目标的能力 对目标的坚定信念

不循规蹈矩的行为 变革的推动者 环境敏感性

沟通是指意义的传递与理解。沟通成功不仅是指意义被传递，而且被理解。

沟通的过程

在一个完整的沟通过程中，由信息源发出的信息首先被转化为信号（编码），然后通过一

定媒介物（通道）传送至接受者，由接受者将收到的信号转译回来（解码），再将理解的信

息反馈到信息源。由于在信息发送与反馈的各环节有噪声的存在，因此信息失真是经常发生

的，从而影响沟通的有效性。

噪声：在沟通过程中存在的对信息准确传递有影响的各种干扰因素。如：当你对人讲话时，

窗外急驶而过的摩托车发出的刺耳的声音。噪声包括内部噪声和外部噪声。内部噪声，如讲

话人的声音过小使他人难以听清楚。外部噪声，也称为背景噪声，如窗外摩托车的声音。外

部噪声对沟通有效性的影响是显而易见的，内部噪声的影响经常被忽视，需要重点研究。

有效沟通的障碍 过滤、选择性知觉、情绪化、语言理解差异、非语言提示

如何克服沟通障碍 运用反馈 简化语言 积极倾听 抑制情绪 注意非语言提示

控制的必要性: 1.环境的变化 2.管理权力的分散 3.工作能力的差异

控制是指组织管理者监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。

控制的对象：活动而非人本身：人的个体活动；人的组织活动。

控制的作用 计划——目标 授权——责任

控制过程实际是通过一系列控制活动与步骤达到组织目标的过程。

控制的三个基本步骤：

（1）确立绩效 即设立衡量绩效标准：如何衡量？衡量什么？

（2）衡量成效 即将实际绩效与标准（来源于计划或目标）进行比较，发现偏差；

（3）纠正偏差 即采取管理行动纠正偏差或修正不适当的标准。

控制的类型

输入 前馈控制 预计问题

过程 同期控制 问题发生时及时纠正

输出 反馈控制 问题发生后加以纠正

维持与创新的关系

维持是系统活动顺利进行的基本保证;

创新是组织为适应系统内外部变化而进行的局部和全局的调整;

创新是维持基础上的发展,而维持是创新的逻辑延续;

维持是了实现创新的成果,而创新则是为更高层次的维持提供依托和框架.

创新的类别与特征

从创新的规模与创新对组织的影响程度来考虑:局部创新与整体创新

从创新的与环境的关系来分析: 消极防御型创新与积极攻击型创新

从创新发生的时期来看:组织初建期和运行中的创新

从创新的组织程度上看:自发创新与有组织的创新

创新职能的基本内容

１．目标创新

２．技术创新： 要素创新与要素组合创新 工艺创新（品种创新和产品结构创新）

３．制度创新：产权制度；管理制度；经营制度．

协调

控制

４．组织机构和结构的创新

５．环境创新

群体（group）

两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现某一特定目标而组成的集合体。

人们为什么要加入群体?

安全、自尊、权力、地位、归属、实现目标

群体发展的阶段

形成、震荡、规范化、执行、解体

团体的本质与特点：

本质：1.团体不同于人群； 2.团体中成员的相互作用；3.团体是个体活动的舞台。

特点：团体成员有共同的社会心理特点； 有共同的目标和行动； 有一定的组织结构；

有调节行为的规范； 成员之间心理相容程度比较高。

提高团体吸引力的途径

1.搞好领导班子建设，实施民主领导； 2.适当组织合作和竞争； 3.实行目标管理；

4.提高团体成员的主人翁意识； 5.重视情感激励； 6.强化团体规范；

7.组织团体活动； 8.利用外部影响。

五条基本的组织设计经典原则：

1．劳动分工 2．统一指挥 3．权责对等 4．管理跨度(p260) 5．部门化