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2024年3月11日发(作者：正数的补码是本身吗)
span矩阵管理分析
大众广告在近十年的经营中一直采用直线型的管理模式。 自公司提出“以创意策划为
先导， 以客户服务为中心， 以媒体运作为基础”的新理念之后， 在管理模式上也有所创
新： 成立了客户服务部， 以矩阵管理模式进行运作。
可能每个人对矩阵管理的理解都不一样， 但我个人比较欣赏的一种讲法是： “没有
就去借。 ”在美国项目管理专家韦尔斯博士眼里， 矩阵管理的理念很简】单： 就是借用
资源。 你需要的时候就跑去借。 用完了， 就把它们送还回去。 在矩阵这个不同管理元
素构建的大网中， 你可以尽情纵横驰骋， 左右逢源。
矩阵式结构代表了围绕产品线组织资源及按职能划分组织资源二者之间的一种平衡。
最初是 20世纪50年代在美国开始出现， 60-70年代步入流行。 而进入20世纪80年
代后， 矩阵也遭到很多非议。 风水轮流转， 在90年代后期特别是新世纪， 矩阵管理
又走上了复兴之路。 大众广告之所以在管理模式上从直线转变为矩阵并不是赶时髦， 而
是有其根本原因的。
一、 为什么要采用矩阵管理。
一般来说， 矩阵管理组织形式在复杂 /动态环境中较为有效， 但并不是惟一的选择
模式。 企业是否应该实行矩阵式管理， 应该依据下面三个条件加以判断：
1、 该组织通常是中等规模， 拥有中等数量的产品线。 在不同产品共同灵活地使用
人员和设备方面， 组织有很大压力。
2、 环境对两种或更多的重要产品存在要求。 当环境一方要求专业技术知识， 另一
方面又要求每个产品线能快速做出变化时， 就需要矩阵式结构的管理。
3、 组织所处的环境条件是复杂和不确定的， 要求组织能迅速应变。
虽然， 大众广告并不制造产品而是提供服务， 但除去这一点， 基本符合三条标准：
我们为客户提供的服务是多方面的， 从创意策划、 设计制作到媒介购买， 每个环节具有
相当的专业性， 但是客户的需求是相当复杂和不确定的， 他们需要的可能是某一方面也
可能是全面的服务。 如果， 我们还停留在原先的直线管理， 那就意味着面对一个客户或
者一个项目， 需要每个执行部门分别与客户沟通， 而不是确立一个项目小组，由项目小
组的组长负责沟通整体组织实施， 那么“以客户为中心”是绝对实现不了的，也是违背市
场需求的。 正是基于这样的原因， 公司管理层才决定打破近十年的传统管理模式， 大胆
的采用了矩阵管理。
二、 矩阵管理的利与弊
矩阵管理在经历了 50多年被一而再次追捧， 被公认的三大优点分别是：
第一、 资源共享。 在矩阵管理中， 人力资源得到了更有效的利用。 研究表明：
般用这种管理模式的企业能比传统企业少用 20%的员工。
第二、 它能迅速解决问题， 这点非常重要。 在最短的时间内调配人才， 组成一个
团队， 把不同职能的人才集中在一起。
第三、 员工自己能有更多机会接触自己企业的不同部门。
矩阵管理的确是一把双刃剑， 在增强企业产品或项目的推广能力、 市场渗透能力的
同时， 也存在很多不足。 礼来是一家外资医药公司， 矩阵管理在给公司带来控制良好、
信息顺畅、 管理透明等好处时， 也使管理成本加大， 多头汇报产生扯皮现象。 神州数
码的矩阵管理改变了分公司纯粹利润中心的角色， 但人的管理环境复杂，沟通成本加大，
由于业务跨度大， 时空交错， 业务与专业交叉， 加大沟通难度。
每个事物都存在利弊两面， 我们在众多成功与失败的案例中也深刻的感觉到要在矩阵
管理中求发展， 不仅要扬长避短， 更重要的是在矩阵管理的运用中抓住某些关键
的因素。
三、 矩阵管理中的关键
1、 建立强矩阵式项目团队。
在一个企业内， 资源是有限的， 尤其是人力资源。 在大众广告， 一人往往会肩负
几项工作， 如果没有一个强矩阵式的项目组织， 很难保证在项目执行过程中可以提供必
要的人力资源。
2、 项目实施策划。
明确项目目标， 给出明确的工作目的、 质量要求和完成期限， 进行工作分解、 排
序， 估计各项工作需用时间， 制定进度计划和资源需求计划。
3、 项目实施过程监控。
项目实施过程中要充分发挥领导作用， 如项目经理在项目推动或实施过程中遇到其他
部门阻力， 部门间充分的沟通显得尤为重要。 我们则通过项目组会议、 部门会议和联席
会议来解决这个问题。利于项目实施的另一重要内容便是绩效评价和人员激励的科学管理。
建立一套完整科学的项目奖惩制度， 会极大调动项目团队成员的工作积极性， 提高工作
效率。 每个季度， 我们根据每个项目的执行情况和项目经理的评价， 对项目组成员发放
一定金额的项目奖， 这无疑调动了整个团队的积极性。
4、 项目评价。
项目结束后， 关键要学会评价， 评价项目目标的达成情况。 更重要的是要学会该项
目成果在公司的保持和持续改善， 以及如何在其他项目导入时， 运用更合理的项目管理
方法。
四、 如何在矩阵管理抓住机遇。
正是矩阵管理在广告公司的实施， 催生了项目主管和项目小组。 按照学术派的观点，
在矩阵中找准关键人是项目成败的关键。 矩阵里的双向指挥与企业管理的“统一指挥”一
直是难以回避的矛盾。 人在矩阵， 左右逢源还是身不由己； 一筹莫展还是杀出重围， 这
都取决于矩阵组织中的关键人。项目主管的问题在于如何控制他们的下属， 并能够合作和
建设性地处理交叉能冲突。 由于下属接受两个主管同时领导， 不自觉的员工会利用这个
机会钻空子， 造成主管对他的管理真空化。 在广告公司， 设计部主管主要解决设计员的
设计水平问题，而客户部的项目主管则具体管理执行这个项目的团队在整个项目上的行为、
工作结果和绩效。 如此双管齐下， 才能在提高设计水平的同时， 提高项目运作效率。
矩阵管理在大众广告的实施让许多年轻人从单纯的管理者变成项目主管， 从而向着经
营型人才的方向发展。 但是， 成为一个优秀的项目主管却不是件简单的事情， 优秀的项
目主管必须具备： 出色的组织协调能力、 出色的计划性、 出色的沟通能力、 出色的危
机处理能力 ……领导一个团队完成项目仅仅是成功的第一步， 但必须走过这一步才能掌控
一个公司乃至一个集团， 才能成为一个优秀的经营者。创新不仅在经营的项目上， 在管
理模式上也需要顺应时代的发展而不断创新： 从直线管理到矩阵管理。 从 3名员工发展
到30多名员工， 从新疆路一间小办公室发展到大众大厦7楼大半个楼面， 从年营业额
不足百万发展到年营业额超过三千多万， 名列全国50强， 荣获中国首批一级广告企业
资质， 大众广告发展的每一个足迹都离不开创新。
正是在这种新的管理模式下大众广告加速发展， 而每个大众广告的员工有了更大的舞
台展现自我
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