JAVA项目经理面试题

1 你认为项目中最重要的是哪些过程？

分析、设计阶段（也可以加上测试，但千万别说编码或开发阶段），根据《人月神话》的观

点：1/3 计划；1/6 编码；1/4 构件测试和早期系统测试；1/4 系统测试，所有的构件已完成。

但根据国内目前的状况一般公司不会有很多的分析与设计时间（这取决于公司规模和时间成

本），这样在一个工期很紧张的项目中我们应该尽量分配出进度优先级来，首先拿出客户最

希望看到的和最能证明成果的东西来，其他的留待2期甚至3期去作，你可以告诉客户需要

进一步调试（专业人员的欺骗手段，实际上就是在进行后续的开发）。

2 如果给你一个4－6个人的Team，那么你怎么分配他们、管理他们？

管理能力和经验的综合题，可能没有人有相同的观点，那你可以按照某些思路来侧面解答：

我会挑选一个技术过硬的人作为我的替补和项目的轻骑兵，是的团队中必须有机动人员，否

则你的项目十有八九会夭折。其他的人会被平均的分配任务。我们会在每周进行全面的任务

分配，每个人获取一周的大概工作，然后每天的工作由他自己完成并汇报。（很好，如果答

出这些就差不多了，多说可能会出现漏洞）

3 简述常用的软件开发文档。

1）可行性研究报告（某些公司或模型没有）

2）项目开发计划（一般会有）

3）软件需求说明书（必有）

4）数据要求说明书

5）概要设计说明书（必有）

6）详细设计说明书（必有）

7）数据库设计说明书（必有）

8）用户手册（一般会有）

9）操作手册（必有）

10）模块开发卷宗

11）测试计划（必有）

12）测试分析报告

13）开发进度月报

14）项目开发总结报告

4 你认为一个项目如何进行才正确？（比如：尽一切可能快的完成任务或完全按照类似CMM

来操作）

根据林锐博士的观点：企业的根本目标是合法地赚取尽可能多的利润，使企业利益最大化。

企业所有的特定目标和行动都是围绕上述根本目标开展的，任何背离根本目标的行动都将对

企业造成伤害，应当杜绝。基于此任何人都不要强调我将严格遵守XX模式，带领团队开发

出具有XX等级的产品，企业需要的是能够带领团队按时、合格的开发出产品的Manager。

5 你经常看或仔细研读过的书有哪些？

不用回答你看过的课本，枚举几个经典的当然前提是必须真的看过至少浏览过主题和目录。

比如《Java编程思想》、《Java模式》、《人月神话》等，由于将来要做的是team中的替补leader

或真正的leader所以你必须说出软工的东西。

6 你认为你应聘我们公司的项目经理，你自身的优势在哪？

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1）融洽，没有领导希望你带领团队每天打嘴仗然后他还要去开屁股（Sorry，这似乎不很文

明），你必须说明你能在以往团队中与其他人和谐相处。

2）技术，千万不要谦虚，对方要的就是技术过硬、能力出众的人才，你只需要说明你成功

解决过什么难题并且你对J2EE、XX中间件、XX系统有多么的熟悉。

问题1：工期和工作量之间的差异是什么？

答案1：工期是商业/日历上的天数，与人数和工作量无关。工作量是与日历天数无关

的人的工作。例如：一天的工作量对于一个一只花50%在时间在上面的人来说，他的工期就

是两天。如果两个人全职工作，工期是1天，而工作量是两个工作日。

问题2：怎样和为什么要在编制项目计划时考虑依赖关系？

答案2：根据使用的软件包，依赖关系可以通过将任务及其后续任务的标识符进行关联

来表示。依赖关系说明了任务之间关联/并列的要求。依赖关系可以是指在另一个任务能开

始之前有一个任务必须完成。例如，逻辑模型必须在物理模型前完成。但测试并不是要在所

有编程工作完成之后才开始，如果没有完成的程序对线性测试没有影响。项目计划加入依赖

关系，就能找出项目的关键路径并且能够确定它对项目工期的影响。

问题3：你怎样将人的工作步调与计划结合？

答案3：根据组织使用的具体的工具，可以将资源拆成更小的资源/单位，或者可以将

任务拆成更小的任务。

问题4：你怎样将培训，假日和个人教育时间表结合起来？

答案4：每个产品都有标明不工作的天数的公司/全球的日历。每个产品都也有个人的

资源日历标明个人不工作的时间。如果项目需要教育和培训，应该把它们象任务那样写在项

目计划上。

问题5：你怎样安排类似状态会议这样贯穿整个项目但只需要极少的时间和工作量的任

务？

答案5：它的工期将和整个项目时间一样长，占工作量的百分比很小。被分配给任务的

每个人花在该任务的时间占他时间的百分比极低。

问题6：实况报告对计划的作用以及实况与最初预计的比较有何价值？

答案6：根据组织使用的特定的工具，每个工具都为实况报告中输入相互独立的要素/

域信息。也可以将报表进行分类，来向团队成员和其他相关团体说明关键路径的变化或时间

表的调整。这些报告对已实现工作评价和作为在计划下一个工程或阶段的输入有价值。另一

个把估计和实况报告比较的有价值的用途是把范围变更对项目的影响记录下来。

做项目计划的技能

问题7：你为什么制定项目计划？

答案7：项目计划是实现成功的系统的路线图。它提供了一种手段来通知每个人希望他

们做什么及何时完成。它帮助项目经理使管理层，商务用户和支持团体了解项目状态和调整

特殊的资源。逐项列记的“一览表”协助对任何变动的影响进行迅速评估。当实况报告与计

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划联系起来后，项目计划为今后项目的任务划分和估算提供了有用的信息。

问题8：你将怎样着手做项目的计划？

答案8：进程安排是一门艺术。根据已知有关业务目标的事实，公司一般标准，以及可

以利用的过去的经验。可以从清楚地定义范围和目标开始。把项目的风险和制约做成文件。

差的估计源于对业务知识和项目范围缺乏了解。可以从项目任务分解入手，例如先划分阶段，

然后定义每个阶段的活动，再定义每个活动中的任务。识别和文档化里程碑和可交付产品。

项目计划是当信息变得可以利用的时，不断细化的有生命文件。很好地记录进度的变化对项

目经理，开发团队，支持团队，以及管理层，商业用户都有益处。

问题9：你将怎样着手制定项目计划？

答案9：在适当的活动和阶段或其他的概括的标准说明下，输入确定的任务。将适当的

可交付产品及里程碑和特定的任务联系起来。连接全部需要依赖关联的任务。把资源角色或

资源名字加到每个任务上。应用度量结果确定事先的任务工作量，把更多的时间用于需求收

集，设计和测试。考虑所有已知的节假日，培训，休假或其他的资源停工时间。计划草案将

同支持团体，管理层和商务用户一起复查，做为补充性的输入和最终的批准。

问题10：怎样确定人员需求？

答案10：不考虑资源限制进行计划开发。在任务旁边加上诸如数据模型制作者，业务

分析员和用户等角色。再加上能将任务重叠起来的补充性的资源。在计划中要考虑开发团队

包括支持团队和用户代表失去一个或多个资源的情况，要在每个任务上增加15%的余量。要

使项目小组的组成容易理解，要有角色所必备的技术水平的说明。

问题11：给项目加上测量标准有什么价值？

答案11：如果使用得当，测量标准是一个有价值的工具。它们提供测定开发系统的复

杂性和工作量的方法。度量结果为制定项目计划提供了信息输入资源，并且是确定发展方向

的有价值的历史信息。软件测量标准将有助于开发更好的软件。不过，最好有3年的历史资

料。

问题12：你怎样在计划中运用新技术？

答案12：在增加培训任务的同时要扩大工作量，缩小每个工作单元。在评价新技术在

开发中的影响的过程中加上额外的原型和检查点（里程碑）。

人员管理的技能

问题13：你作为项目经理要做的第一件事情是什么？

答案13：除了注意公司的发展方向并从中发现自己的发展道路外，在头脑中要建立项

目经理所关注事物（商务，公司，项目，团队，个人，技术和方法论的变化）的优先顺序。

因此，和部门经理开会确定优先顺序，安排用户和职员会议，得到全部成员的状态报告和评

价。重要的是能尽快处理业务，项目和个人有关的事情。

问题14：当你的职员减少了30 %你将怎样着手完成公司的项目？

答案14：首先，确定和区分项目的优先次序，哪些项目是必须在今后的18个月内完成

的。把绝对的最小的总人数与每个项目联系起来。向管理者和用户说明对进度表的影响。因

为两者都也许不愿意接受进度表的变化，因此或许可以给你一些例外。减掉顾问比去掉一个

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雇员要好。每个项目的顾问也许可以用雇员代替。坚持运用学习曲线理论并逐步减少顾问人

数。可以把一些顾问的工作从一周降低到一星期中的2或3天以应付人员削减。如果公司有

提前退休的一览子法案，赶紧寻找一些有资历的、适用的雇员。牢牢记住失去“老资格的人”

你也许就失去了有价值的知识。尽可能将一个快退休的人和新手组合在一起。以满足业务目

标为前提，确定剩下员工的重要性以及他们在每个项目中的重要性。使新手和经验丰富人员

的比例适当。两者都是确保项目和公司不断成功的财富。

问题15：你的团队主要是由新手组成的，并且进度已经落后。你将做什么？

答案15：需要记住一个项目很少因为在截止时间内没有完成而被取消的。项目被取消，

主要是诸如缺少资金，用户支持或不能满足的业务目标。因此，要做的第一件事是培训，无

论在室内还是室外，在课堂或通过录像带。另一种附加方法就是让资深的雇员或高级顾问充

当教师。举办针对个人评估和辅导的会议。帮助每个员工准确评价他们各自的优点和缺点。

同时明确任务，将所有必须遵守的标准或准则阐述清楚。为每个员工提供从成功项目中得到

的模板作为指南，还要允许他们发挥自己的才能。如果需要，和他们一起工作。对任何问题

或完成的任务做出迅速的反馈。对于较大的任务，看看他们的计划，有助于确定他们是否了

解任务的范围和目标，以便了解他们是否能完成任务。倾听员工的观点，也许他们会有完成

任务的正确的方法和途径。然而也要防止雇员陷入挫折和士气低落的困境中。

问题16：你将怎样和与你竞争相同职位的员工相处？

答案16：这是经常发生的不愉快情况。雇员总是认为他们能胜任某个职位而管理层还

没有意识到这一点。因此，要进行如下调查：发现员工的管理能力、阅读评估和状态报告。

当雇员变得不合作时试图发现一些变通的方法并且针对这种状况进行一些个人谈话，谈

话内容包括：弄清楚状况；与员工一起分析他/她具有的能使他/她得到提升的资历；强调在

初期协作的必要性和管理层是如何高度重视合作关系的。

问题17：在决策和工作风格方面你会给你手下多大的自由？

答案17：自由的大小取决于每个人的技能和专业水平。一个好的经理是“面向结果的”

并且能创造一个能使团队广泛交流的环境。无论如何，每个员工每周需提交项目和商业目标

有关的状态报告并且经理要进行审查。这有利于加强组织建设并使每个员工致力于他们自己

应完成的工作。

问题18：如何对待即将退休的员工？

答案18：即将退休的员工能提供大量的信息。一个人在把所有业务知识和关系网拒之

门外时必须三思而后行。因此，要利用这些人的能力：他们在某些特殊技能方面可以作为新

手的老师。明确主要的工作利益，要使项目能充分利用这些技能，可以利用他们从非正规途

径得到的必要支持（不用通过正规的，官僚的途径完成工作）

问题19：对一个一贯迟到的员工你会怎么办？

答案19：好的经理是通过结果与所花时间来评价一个员工的。然而，还需要了解迟到

会在公司和团队中造成什么影响。一个人经常迟到人们会感到领导在徇私并且会影响团队的

士气。这个人也许可以按期完成自己的任务但可能会影响到别人的进度。职业特性包括可靠

性。如果别人的工作进度取决于他们的工作进度，那么，他们的进度对于整个团队就很重要。

首先判断这些员工的模式。换句话说，是偶尔还是一贯如此。其次，明确公司有关考勤方面

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的政策，确定迟到及其相关处理方法。要了解该员工的工作是否与进度相符并了解与他一起

工作的人对他迟到的反应。最后，必须与他们进行客观的谈话，谈话的主题包括：公司的规

章制度、对团队的影响、对个人评价的影响、强调时间进度、达成谅解。

问题20：在费用削减的情况下，你将怎样鼓舞士气？

答案20：钱不是仅有的激励因素。人们需要了解他们是否对项目有积极的贡献。因此，

要强调拥有的自豪感并且举行业务会议，在会上让用户谈谈他们对项目组的良好印象。同时，

让用户对他们的功能和业务提出一个概括。培训是一个激励因素。因此，状况会议可以作为

一个非正式的培训课程。不定期地举办有关新技术的内部研讨会。如果培训课程费用太昂贵，

可以租赁技术录像带。订阅杂志，有许多技术杂志是免费的。必须记住的是，忽视培训将使

团队的精神低落。这样会影响产品的质量和数量。

问题21：你如何雇人？

答案21：首先做一个工作所需技能的描述。如果你不了解现在的需求就很难雇到合适

的人。接下来要了解团队成员的个性。列出团队现在缺乏的技能或工作风格。与人力资源部

门讨论所有这些情况，包括调动现有员工。当候选人到来，针对现有工作进行面试，同时还

要了解他是否具有新岗位所需的技能。

问题22：你将如何解决团队中的个人冲突？

答案22：辨别出人的不同个性。分别向员工表述每种风格的价值。当与冲突双方讨论

试图分析申诉或冲突的原因时应持有客观的态度。

问题23：你将如何监控/管理顾问？

答案23：顾问也是人，也需要得到尊重。他们还需要明确的目标和任务。坚持做工作

周报，将工作时间和工作完成情况联系起来。

问题24：你将如何管理外援？

答案24：和管理顾问的方法相同。不过，他们可能有一个经理来负责外包合作。首先

要和这个经理一起组织日常会议。坚持做工作周报和可交付产品的拷贝。

问题25：你将如何同一个似乎总是不能按时完成工作的员工一起工作？

答案25：直到找到问题的原因时，问题才能解决。原因不一定是分析问题或解决问题

的能力差。可能是一个管理方面的问题。该员工可能没有得到适当的培训，他的工作可能超

出了他的能力范围。另外一种可能是这个人有太多的事情要做而且这些事情都是最重要的或

者他不清楚交付日期。如果不是上述原因，要注意观察，找出原因所在。例如当所有人遇到

问题时，都会找这个人。那么，这个人的工作经常会被无数次地打断。

检查:

典型活动：交付后的三到六个月对目标成本，开发工作，可见/不可见收益进行检查。

典型交付：实施总结报告。

问题34：制作原型应该在项目生命周期的那个阶段？

答案34：贯穿整个项目。眼见为实。因为它是验证功能，业务规则，用户需求数据和

测试的一个好工具。值得注意的是，原型不会成为粗制滥造的产品。原型需要较好地维护。

原型应能在过程和数据不完全的情况下，显示各个窗口和窗口间的导航关系。

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问题35：在项目生命周期中，基于客户端/服务器端开发与基于大型机开发的区别是什

么？

答案35：基于客户端/服务器端开发的项目需要额外的任务编制各部分的计划。各部分

计划中必须包括对事件，数据和网络位置的检查。必须根据用户的要求决定服务器/客户端

的分布。在服务器/客户端环境中，要运用外观建模技术和制作图形界面的原型相结合和方

法。

问题36：在一个维护项目中如何管理和保证质量？

答案36：维护本身就含有负面意义。许多公司认为维护工作是不好的，第二位的。费

钱的，并且是对现有应用的不断修改。必须懂得维护也有它的生命周期。因此，应建立一个

围绕维护活动的控制和质量工作的计划。新的开发计划包括交付产品和每个任务分配的时

间。项目计划应考虑到需求变更的情况。这样可以使项目经理和用户看到变更对项目进度的

影响。

维护阶段/活动有：

变更的确定（是否会造成产品问题，是否增加了新的功能，或技术平台的变更）

正式记录变更，

变更确认并初步估计变更的大小，

对现有变更进行优先级排序，

变更分析，

对变更进行编程，

对变更和变更对系统产生的影响进行系统/回归测试，

用户确认变更，

产品递交，

生产。

问题37：面向对象的开发与传统的开发方法在管理技术上有什么不同？

答案37：面向对象的项目团队人员较少，团队成员不需要有太多创意。重要的是技术

和个人的角色。每个成员需在项目的不同阶段承担不同的角色。因此，每个成员必须了解他

们自己的优缺点。围绕一个或多个人员的角色

有：设计师（系统的整体结构）、抽象工程师（类和类族）、应用工程师（完成和组装类

和类之间的消息）

由于传统的开发方法，个人角色是不能互换的。软件开发是个人的努力的结果。即使是

由最优秀的，最聪明的人组成的团队，如果他们不能为共同的目标而工作，那么就是最简单

的项目也不能成功完成。

问题38：你如何在处理雇员关系，项目管理，文本工作之间分配时间？

答案38：人是最宝贵的财富，因此需要花费最多的时间。然而，项目经理必须关注事

物的次序应该是：

商业目标，公司的目标，项目，团队，个人，技术和方法的变化

问题39：什么是PM-CMM?

答案39：人员管理能力成熟度模型。PM-CMM和CMM都是卡内基.梅隆大学的软件工

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